รอบคอบ รอบด้าน

ผู้เขียน : รอบคอบ รอบด้าน

อัพเดท: 22 ก.ค. 2009 09.51 น. บทความนี้มีผู้ชม: 9662 ครั้ง

ปัจจุบันนี้หลายองค์กรธุรกิจกำลังประสบกับปัญหาพนักงานออกจากงานด้วยสาเหตุต่างๆ สูง และมีแนวโน้มว่าในอนาคตปัญหานี้จะยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น เพราะทัศนคติในการทำงานของคนเปลี่ยนแปลงไป


กลยุทธ์การบริหารการออกจากงานขององค์กรเชิงรุก

 

 

กลยุทธ์การบริหารการออกจากงานขององค์กรเชิงรุก

 

ปัจจุบันนี้หลายองค์กรธุรกิจกำลังประสบกับปัญหาพนักงานออกจากงานด้วยสาเหตุต่างๆ สูง และมีแนวโน้มว่าในอนาคตปัญหานี้จะยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น เพราะทัศนคติในการทำงานของคนเปลี่ยนแปลงไป ปัจจัยต่างๆที่เอื้อต่อการเปลี่ยนงานมีมากขึ้น เช่น มีการแข่งขันเพื่อแย่งบุคลากรที่มีคุณภาพกันสูง มีบริษัทจัดหางานเกิดขึ้นมากมายทำให้รูปแบบที่จากเดิมคนไปหางาน มาสู่รูปแบบของงานมาหาคน คนรุ่นใหม่ต้องการหาประสบการณ์จากหลากหลายองค์กรเพื่อเตรียมตัวเป็นผู้ประกอบการในอนาคต นอกจากนี้ในยุคของข้อมูลข่าวสาร คนทำงานมีโอกาสรับรู้ข่าวสารเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวของตลาดแรงงานมากยิ่งขึ้น และมีข้อมูลซึ่งเป็นตัวเร่งให้มีการตัดสินใจในการเปลี่ยนงานมากยิ่งขึ้น

จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถจำแนกปัจจัยที่ทำให้พนักงานออกจากงานได้เป็น 2 ปัจจัยที่สำคัญด้วยกันคือ 1) ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง และ 2) ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

            1)    ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง ได้แก่

-          ไม่พอใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน

-          ไม่พอใจหัวหน้างาน และ/หรือ เพื่อนร่วมงาน

-          ไม่พอใจในนโยบายการจ้างงานขององค์กร

-           มีองค์กรอื่น ๆ ที่ให้ค่าตอบแทนที่สูงกว่า

-          แรงกดดันจากสภาวะทางเศรษฐกิจ ทำให้รายรับที่ได้ในปัจจุบันไม่เพียงพอต่อการดำรงชีพ

2)    ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร ได้แก่

-          ทำการว่าจ้างพนักงานจำนวนมากเข้ามาทำงานในช่วงฤดูการผลิต(Peak time) เมื่อหมดฤดู

การผลิตพนักงานเหล่านี้ก็หมดความจำเป็น ทำให้ต้องมีการปลดพนักงานออกจากงาน

-          ต้องการเปลี่ยนคนเข้า-ออก เพื่อที่จะได้ลดค่าใช้จ่าย ด้านสวัสดิการตามกฎหมายแรงงาน

-          ไม่ต้องการพนักงานนั้น เพราะไม่มีความสามารถตามที่ต้องการ หรือขาดวินัยในการทำงาน

การออกจากงานเป็นเรื่องที่สร้างปัญหาให้กับองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานจำนวนมาก ยังไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้ คือ ปัญหาใหญ่ที่ต้องเร่งแก้ไข ก่อนที่องค์กรจะไม่สามารถแบกรับต้นทุนด้านคนที่สูงขึ้นได้ ซึ่งการที่มีพนักงานหนึ่งคนออกไป และรับพนักงานหนึ่งคนเข้ามาแทนนั้น มีต้นทุนอย่างมาก แม้ว่าพนักงานที่รับเข้ามาใหม่นั้นจะเป็นพนักงานด้านการผลิตก็ตาม ซึ่งสามารถจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการรับพนักงานใหม่ได้เป็น 2 ส่วนที่สำคัญด้วยกันคือ

                   1)    ต้นทุนที่มองเห็น ได้แก่

-          ค่าใช้จ่ายด้าน การประกาศรับสมัครงาน

-          ค่าใช้จ่ายด้าน การตรวจโรคพนักงาน

-          ค่าใช้จ่ายด้าน เครื่องแบบพนักงาน

-          ค่าใช่จ่ายด้าน วัสดุสำนักงาน วัสดุสิ้นเปลือง ที่ใช้เพื่อการสรรหา/คัดสรรพนักงาน

-          ค่าใช้จ่ายด้าน การจ้างพนักงานประจำเพื่อมาดูแลด้าน การสรรหา/คัดสรร/อบรม/ประเมินผล

การทำงานของพนักงานใหม่

               2)    ต้นทุนที่มองไม่เห็น ได้แก่

-          วัสดุที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม เพราะว่าจ่ายเงินซื้อไปก่อนหน้าแล้ว การนำมาใช้จึงดูเหมือนว่าไม่

มีต้นทุน

-          ความเสียหายต่อผลผลิต เนื่องจากยังไม่ชำนาญงาน ทำให้เกิดของเสียในระหว่างการผลิตขึ้น

-          การเสียโอกาสจากการนำเอาสิ่งนั้น ๆ มาใช้ในการฝึกอบรม แทนที่จะนำไปใช้เพื่อสร้าง

ผลผลิตให้กับองค์กร เช่น

§        เวลาของหัวหน้างานและพนักงานที่มีความชำนาญ เพื่อมาฝึกอบรม หรือควบคุม

พนักงานใหม่  แทนที่บุคลากรเหล่านั้นจะเอาเวลาไปใช้ในการควบคุมกระบวนผลิต หรือปรับปรุงกระบวนผลิตให้มีประสิทธิผลสูงขึ้น

§        เครื่องจักร ที่นำมาใช้ฝึกอบรมแทนที่จะนำไปใช้ในกระบวนผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์

§        ค่าน้ำ ค่าไฟ ที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม

§        การกำจัดขยะ หรือการบำบัด ที่เกิดจากการฝึกอบรมพนักงานใหม่

ซึ่งเมื่อทำการเฉลี่ยต้นทุนเหล่านี้(ต้นทุนที่มองเห็นและที่มองไม่เห็น) ต่อพนักงานใหม่ ที่รับเข้ามาในองค์กร จะพบว่ามีมูลค่าไม่ใช่น้อยอย่างที่เข้าใจกัน ยกตัวอย่างเช่น หากว่าต้องฝึกอบรมพนักงานที่รับเข้ามาใหม่จำนวนมากต่อปีแล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะเป็นจำนวนเท่าไร? อาจมากพอที่จะสร้างโรงงานใหม่ได้เลยทีเดียว แม้ว่าจะเป็นพนักงานในระดับจัดการที่สูงขึ้น ก็ยังมีต้นทุนการสรรหา เพิ่มขึ้น อาทิเช่น ค่าใช้จ่ายเป็นรายบุคคลที่ต้องจ่ายให้กับผู้สรรหา (head hunter) ที่สามารถสรรหา/คัดสรรพนักงานเหล่านี้มาให้กับองค์กร และยิ่งองค์กรที่มีที่ตั้งในพื้นที่ที่ไม่เหมาะสมแล้ว อาจต้องมีต้นทุนในการสรรหา/คัดสรรพนักงานจากนอกพื้นที่เพื่อให้มาทำงานมากยิ่งขึ้นไปอีก

            Turn Over กระทบต่อความสามารถในการแข่งขัน เพราะในเชิงธุรกิจ เมื่อผลิตสินค้าออกมาได้ และเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า ราคาสินค้าต่อหน่วยที่เสนอขาย จะสามารถคำนวณได้จาก

ราคาสินค้าที่ขาย (ต่อหน่วย) = ( ต้นทุนการผลิตจริง +ต้นทุนการสร้างภาพลักษณ์ ของสินค้า/องค์กร + กำไร + การเก็งกำไร จากความต้องการของตลาด )

         ซึ่งต้นทุนการออกจากงาน ก็เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิตจริง และในส่วนการผลิตขององค์กรวิสาหกิจ ต้นทุนการผลิตก็เป็นปัจจัยสำคัญ ยิ่งในปัจจุบันที่สินค้าแต่ละชนิดไม่ได้มีจำนวนผู้ผลิตน้อยราย แต่ผู้ผู้แข่งขันมากรายในตลาดสินค้าชนิดเดียวกัน ดังนั้นกลยุทธ์ด้านราคาจึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในการเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า

         ยิ่งในปัจจุบันปัญหาเรื่องการออกจากงาน มักจะไม่ได้รับการแก้ไขอย่างจริงจัง เพราะว่าเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไขร่วมกันทั้งภายในองค์กร ภายนอกองค์กร และภาครัฐ ซึ่งเมื่อไม่ได้รับการแก้ไขหรือไม่มีแนวทางในการแก้ไข ก็มักจะมีการจะนำเอาต้นทุนด้านการออกจากงานไปรวมกับต้นทุนด้านอื่น ๆ และพิจารณาเป็นต้นทุนการผลิตรวม เมื่อใดก็ตามที่เห็นว่าสินค้าที่ผลิตออกมาและขายไปยังได้กำไรอยู่ ปัญหานี้ก็จะถูกซุกไว้ต่อไป แต่ถ้าเมื่อไดก็ตามที่ต้นทุนรวมสูงมากจนรับไม่ได้ หรือไม่อาจแข่งขันกับคู่แข่งได้ ปฏิบัติการแก้ไขเพื่อลดต้นทุนก็จะเริ่มขึ้น แต่มุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนด้านอื่น ๆ หรือหาทางเพิ่มมูลค่าสินค้ารูปแบบต่าง ๆ หรือหากลยุทธ์การขายเพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดการค้าได้ แต่บางครั้งพบว่าแนวทางการลดต้นทุนดังกล่าวกลับทำให้เกิดต้นทุนด้านการสร้างการจดจำ ตราสินค้า หรือภาพลักษณ์สูงมากยิ่งขึ้นไปอีก

            การเสียเปรียบนำไปสู่การลดต้นทุนด้านอื่นๆ องค์กรจำนวนมากยังไม่สามารถหาแนวทางแก้ไขปัญหาเรื่องการออกจากงานได้ และต่างก็ดิ้นรนในการลดต้นทุนด้านอื่น ๆ เพื่อชดเชยต้นทุนจากการออกจากงานนี้  ด้วยการ

   1)   ว่าจ้างพนักงานเหมาช่วงแทนการสรรหาเอง ซึ่งมันอาจลดต้นทุนด้านการสรรหาและด้าน

สวัสดิการลง แต่ทว่ายังต้องมีการฝึกอบรม และสอนงานให้กับพนักงานเหล่านั้นเช่นเดิม และอัตราการออกจากงานก็ยังคงมีอยู่

   2)   ขอรับสิทธิรับการส่งเสริมการลงทุน ด้วยการขอลดหย่อนภาษีตามหลักเกณฑ์ต่าง ๆ และบางครั้ง

พบว่าก็ยังไม่อาจนำมาชดเชยกับความสูญเสียจากการออกจากงานที่มีจำนวนมากได้

         3)   การย้ายสถานประกอบการ ไปยังเขตส่งเสริมการลงทุนที่รัฐบาลกำหนด ซึ่งไกลออกไปจากเมือง

หลวงเพื่อแลกกับการได้รับการยกเว้นภาษี และค่าจ้างแรงงานที่ถูกลง และหวังว่าจะมีการออกจากงานน้อยกว่าแต่บางครั้งกลับพบว่า ต้องไปเจอแรงงานที่ยังไม่ได้รับการฝึกวินัยที่ดีพอ ซึ่งทำให้อัตราการออกจากงานไม่ได้แตกต่างกัน ซ้ำต้นทุนด้านอื่น ๆ เพิ่มสูงขึ้นด้ว

   4)   การนำเข้าผลิตภัณฑ์ แทนที่จะผลิตเอง ก็นำเข้าจากผู้รับจ้างผลิตหรือองค์กรในเครือที่ตั้งอยู่ใน

ประเทศที่มีต้นทุนถูกว่า

จากเหตุและผลของการออกจากงานดังกล่าวมาข้างต้น บทความนี้จึงขอเสนอแนวทางในการบริหารจัดการปัญหาการออกจากงานเชิงรุก ที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. วางแผนกลยุทธ์เพื่อการออกจากงานของบุคลากร การแก้ไขปัญหาการออกจากงานของบุคลากรขององค์กรต่างๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการแก้ไขปัญหาเชิงรับคือเราจะทราบก็ต่อเมื่อมีคนมายื่นใบลาออกแล้ว คนบางคนสาเหตุของการลาออกเพียงเล็กน้อยแต่ถ้าตัดสินใจยื่นแล้ว เปลี่ยนใจยากทั้งๆ ที่ลึกๆ อยากเปลี่ยนใจเหมือนกัน แต่ศักดิ์ศรี(ที่กินไม่ได้) นั้นมันค้ำคออยู่ การที่เรามาตามแก้ไขปัญหาการออกจากงานนั้นเป็นเรื่องที่น่าปวดหัวมาก เพราะไหนจะต้องหาคนมาแทน กว่าจะทำงานได้ดีเหมือนคนก่อนทั้งผู้บริหาร ทั้งหน่วยงานต้นสังกัด ทั้งฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ วุ่นวายกันไปทั้งองค์กรและเหตุการณ์อย่างนี้ก็เกิดขึ้นเรื่อยมา และยังไม่มีทีท่าว่าจะลดลงเมื่อไหร่

กลยุทธ์แบบใหม่ที่จะแนะนำคือ เราควรจะวางแผนการออกจากงานเชิงรุกให้กับพนักงานไปเลย ว่าแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนเขามีแผนการออกจากงานเมื่อไหร่ หรืออีกทางหนึ่งคือเราวางแผนให้เขาไปเลยว่าเขาควรจะออกจากเราไปเมื่อไหร่ โดยทำควบคู่กันไปดังนี้

·        ส่งเสริมให้พนักงานตั้งเป้าหมายในชีวิต เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าเป้าหมายในชีวิตจริงๆของเขา

คืออะไร เขาต้องการเป็นลูกจ้างต่อหรือเขามีแผนที่จะออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว เมื่อไหร่ โดยการใช้ “เทคนิคการวางแผนเพื่อพัฒนาตัวเอง (Self – Development)” เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานเกิดความอยากต่อความสำเร็จในเป้าหมายชีวิตที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันองค์กรจะได้รับทราบด้วยว่าแต่ละคนวางแผนชีวิตไว้อย่างไร

·        ในบางตำแหน่งองค์กรจำเป็นต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าจะให้คนออกจากงานเมื่อไหร่

โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มต่อธุรกิจ เช่น งานประจำอาจจะวางแผนใช้บริการจากภายนอก ( Out sourcing) งานบางตำแหน่งอายุงานไม่สัมพันธ์กับระดับความสามารถและผลตอบแทนที่จะต้องจ่ายทุกปี เช่น ตำแหน่งพนักงานทำความสะอาดที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอายุงาน 20 ปีกับคนทำความสะอาดที่เก่งแต่มีอายุงานเพียง 2 ปี อาจจะมีระดับฝีมือไม่แตกต่างกัน เพราะงานลักษณะนี้มีเพดานจำกัดในเรื่องของความสามารถ ถ้าเราไม่วางแผนการออกจากงานของคนในตำแหน่งงานแบบนี้ ในอนาคตเราไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนได้ เพราะถึงแม้เราจะปรับเงินเดือนให้น้อย แต่ปรับทุกๆปี แน่นอนว่าต้นทุนเราสูงกว่าคู่แข่งขันอย่างแน่นอน

  2. พัฒนาระบบการสอนงานเชิงรุก ผลกระทบอย่างหนึ่งที่หลายองค์กรได้รับอันเนื่องมาจากการออกจากงานคือ ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานใหม่ต่ำ และต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานนาน ทำให้เกิดของเสียมากขึ้น ถ้าเราตามแก้ไขในจุดนี้ไม่ได้ ขอแนะนำว่าเราควรจะวางแผนการสอนงานเชิงรุกให้มากขึ้น เช่น ตั้งศูนย์พัฒนาฝีมือหรือการสอนงานขึ้นมาเพื่อฝึกคนก่อนที่จะเข้ามาทำงานจริง อาจจะเป็นการตั้งขึ้นมาเหมือนกับโรงเรียนฝึกอาชีพทั่วไป หรืออาจจะเป็นการคัดเลือกคนไว้ล่วงหน้าเมื่อสอบผ่านแล้วให้ฝึกอบรมก่อนเลย ถ้าฝึกอบรมเสร็จแล้วยังไม่มีงาน ก็ปล่อยให้เขากลับไปรองานที่บ้านหรือไปทำงานที่อื่นไปก่อน เมื่อถึงเวลาเราจึงจะเรียกเขามาทำงาน ขอให้ลองเปรียบเทียบดูว่า วิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงกว่าหรือต่ำกว่าที่เราต้องเสียโอกาส เสียของ เสียเวลากับการแก้ไขปัญหาพนักงานใหม่ในปัจจุบันหรือไม่ เพราะวิธีการแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับบางธุรกิจ แต่อาจจะไม่เหมาะสมกับบางธุรกิจ

สอนงาน...สำคัญต้องชัดเจน ก่อนอื่นคุณต้องรู้ก่อนว่าจุดหมายขององค์กรคุณคืออะไร บริษัทโดยมากต้องการให้พนักงานเรียนรู้งานอย่างถูกต้องภายในระยะเวลาสั้นเท่าที่จะเป็นไปได้ และวิธีการที่ใช้นั้นจะต้องเป็นวิธีที่ไม่สร้างค่าใช้จ่ายจำนวนมากให้กับบริษัทด้วย

                    ต้องชัดเจน เมื่อรู้แน่ชัดแล้วว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรคืออะไรขั้นต่อไปก็เป็นเรื่องจำเป็นที่คุณต้องอธิบายงานให้พนักงานใหม่ฟังให้เข้าใจ พนักงานใหม่ไม่มีทางที่จะรู้จักเครื่องมือ เครื่องจักรที่อยู่ในสายการผลิต ฉะนั้นคุณต้องสอนโดยเริ่มจากเรื่องพื้นฐานก่อน ตั้งแต่บอกว่าเครื่องจักร หรือเครื่องมือนั้นเรียกชื่อว่าอะไร อธิบายด้วยว่าใช้ทำอะไรโดยอธิบายอย่างง่ายๆไม่ต้องใช้ศัพท์เทคนิคขั้นสูง และอย่าลืมอธิบายด้วยว่างานที่พนักงานใหม่จะได้รับผิดชอบนั้นมีความสำคัญอย่างไรต่อสายการผลิต และต่อบริษัท

                    สร้างองค์ความรู้ เมื่อพนักงานใหม่ได้เรียนรู้ในเรื่องที่จำเป็นแล้วขั้นต่อไปก็จะเป็นการสอนทำงานที่ยากกว่าเดิมแต่ก็ยังถือว่าอยู่ในขั้นพื้นฐาน เช่น การสอนวิธีปิด-เปิดเครื่อง สอนการใช้ปุ่มหยุดเครื่องฉุกเฉิน สอนการนำชิ้นงานเข้า-ออกเครื่อง โดยที่คุณต้องเริ่มสอนจากสิ่งที่เขารู้ก่อน และค่อยๆสอนไปหาสิ่งที่เขาไม่รู้ คนเราจะเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อมีพื้นฐานแน่น

                    สาธิต สาธิต และสาธิต การสาธิตการใช้เครื่องจักรเป็นเรื่องง่ายกว่าการอธิบายเพียงอย่างเดียว แต่ถ้าเป็นเครื่องจักรที่มีขนาดใหญ่เกินกว่าที่จะนำมาใช้ในห้องสำหรับฝึกอบรม คุณก็ต้องอาศัยการวาดภาพประกอบ หรือวาด chart ประกอบ อย่างไรก็ตามพนักงานใหม่อาจจะยังต้องการฝึกทำงานจริงกับเครื่องจักร

                    ให้ทำตาม หลังจากการสาธิตแล้วลองให้พนักงานใหม่ทำตาม บรรยากาศในการสอนงานควรจะจัดให้ใกล้เคียงกับบรรยากาศในการทำงานจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ยิ่งพนักงานใหม่มีส่วนร่วมในกระบวนการสอนงานมากเท่าไหร่พนักงานใหม่ก็จะมีโอกาสที่เรียนรู้งานได้มากยิ่งขึ้นเท่านั้น

    ใช้คำพูดที่นุ่มนวล คำพูดที่ใช้ในการสอนงานก็เป็นเรื่องที่สำคัญ พยายามหลีกเลี่ยงการใช้ประโยคคำสั่งให้มากที่สุด

    เปิดโอกาสให้ถาม อย่าได้คิดว่าการที่พนักงานใหม่ทั้งห้องไม่ถามคำถามนั้นหมายความว่าพวกเขาเข้าใจในสิ่งที่คุณสอน ส่วนมากแล้วที่เขาไม่ยอมถามเพราะเขาคิดว่าเขาเป็นคนเดียวที่ไม่เข้าใจ ถ้าไม่มีใครถามคำถามคุณสักข้อ คุณก็อาจจะตั้งคำถามถามเอง เริ่มต้นจากคำถามง่ายๆก่อนแล้วค่อยถามคำถามทางด้านเทคนิคที่ยากขึ้น

ประเมินผล ก่อนที่จะสิ้นสุดการสอนงาน อย่าลืมประเมินผลโดยให้พนักงานใหม่ทดลองทำงานจริงด้วย

ใส่ใจ ไม่ว่าจะเป็นคำถามสั้นๆที่วางอยู่บนโต๊ะของคุณ หรือ การที่พนักงานใหม่เดินออกจากห้องที่ใช้ในการฝึกอบรมในระหว่างที่คุณสอน อย่ารอช้าที่จะแก้ไขถ้าสาเหตุนั้นมาจากคุณ

ให้รางวัล การให้รางวัลเป็นการทำให้พนักงานใหม่รู้ว่าเขาทำงานดี และจะเป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน ช่วยให้เขามีความมั่นใจในการทำงาน และพัฒนาความสามารถต่อไป

   เทคนิคง่ายๆเพียงไม่กี่ประการเท่านี้ก็สามารถช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้การสอนงานเป็นเรื่องง่ายสำหรับองค์กรของคุณ

3. นำระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้ ในอนาคตเราต้องเน้นประสิทธิภาพการทำงานของคนให้มากกว่าอายุงานของคน เพราะอายุงานมากหรือนานไม่ได้หมายความว่าคนๆนั้นได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากกว่าคนที่มีอายุงานน้อย ดังนั้นการที่จะนำเสนอว่าพนักงานในองค์กรเรามีอายุงานเฉลี่ยเท่าไหร่นั้น น่าจะเลิกไปได้แล้ว น่าจะนำเสนอในแนวทางที่ว่าพนักงานของเรามีผลผลิต ยอดขายหรือกำไรต่อคนเป็นเท่าไหร่มากกว่า แต่การที่จะนำเสนอแบบนี้ได้นั้น องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเสียใหม่ให้สามารถวัดผลการทำงานของแต่ละคนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีเครื่องมือหลายอย่าง เช่น Balanced Scorecard, KPIs

4. จัดทำระบบการบริหารองค์ความรู้เข้ามาใช้ (Knowledge Management) เมื่อเราวางแผนกลยุทธ์ให้คนออกจากงานแล้ว มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการดึงเอาความรู้ความสามารถของคนเก่งๆที่จะออกจากเราไปนั้น มาไว้กับระบบการบริหารองค์ความรู้ขององค์กร พูดง่ายๆคือดึงเอาความรู้ความสามารถที่มีอยู่ในหัวคนออกมาเป็นคู่มือ วิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อสะสมเป็นคลังสมองขององค์กร และนำไปถ่ายทอดกับคนรุ่นต่อๆไปได้ ทำให้คนรุ่นหลังๆไม่ต้องมาลองผิดลองถูก และย่นเวลาในการเรียนรู้ได้ดีขึ้น

5. สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานด้วยการให้รางวัล เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องนำมาใช้ เพื่อที่จะรักษาไว้ซึ่งคนที่เก่ง คนที่ดี ให้อยู่กับองค์กรของคุณ

หลักที่สำคัญในการสร้างขวัญและกำลังใจมี 8 ประการ เทคนิคในการให้ความสำคัญกับพนักงานไม่จำเป็นต้องใช้เวลา ความพยายาม และเงินทองเสมอไป ไม่ว่าคุณจะยุ่งแค่ไหน จะมีงบประมาณมากน้อยเท่าไรต้องมีอะไรสักอย่างที่คุณสามารถทำให้พนักงานของคุณรู้ว่าคุณให้ความสำคัญในความพยายามในการทำงานของเขา เพียงแค่ชมไม่กี่คำ หรือกระดาษโน้ตที่ใช้เขียนคำขอบคุณ ก็สามารถสื่อให้พนักงานของคุณรู้ได้ ไม่ว่าคุณจะเลือกวิธีการไหนก็ตาม ขอให้คุณมั่นใจว่ารางวัลนั้น

                    ตัดสินจากประสิทธิภาพในการทำงาน รางวัลที่ตัดสินจากอย่างอื่นไม่สามารถทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้นได้

                    รวดเร็ว รางวัลเล็กๆ น้อย ๆ ที่ได้รับในวันนี้มีค่ามากกว่ารางวัลใหญ่ที่จะได้ในอนาคต

                    ชัดเจน เมื่อคุณจะชมพนักงานสักคนอย่าใช้คำพูดที่คลุมเครือ คุณต้องเอ่ยถึงผลงานที่ทำให้คุณยกย่องเขา และบอกเขาด้วยว่าทำไมผลงานนั้นถึงมีความสำคัญ และผลงานนั้นส่งผลอย่างไรต่อองค์กร

                    ส่งผลในด้านบวก การชมพนักงานส่งผลในด้านบวกแน่นอน อย่าชมเชยเนื้อหาของรายงาน แต่กลับบอกเจ้าของผลงานว่าพิมพ์ผิดเยอะ การชม และติด้วยไม่ใช่วิธีที่ดีในการสร้างขวัญและกำลังใจ

    จริงใจ อย่าพูดในสิ่งที่คุณไม่ได้ต้องการจะพูดจริง ๆ  

ส่งเสริม พึงสังเกตพฤติกรรรมที่คุณต้องการสนับสนุน และวางแผน ที่จะให้รางวัลพนักงานที่ทำงานได้ดี การบริหารแบบจับผิดนั้นเน้นที่ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งไม่ใช่วิธีการที่จะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานได้

เป็นส่วนตัว ถ้าเป็นไปได้การให้รางวัล หรือการชื่นชมนั้นควรกระทำเป็นการส่วนตัว ซึ่งจะเป็นการบอกพนักงานว่าไม่ว่าคุณจะยุ่งมากแค่ไหนไม่มีอะไรที่จะสำคัญมากกว่าการให้ความสำคัญกับเจ้าของผลงานที่ทำงานได้สำเร็จ

เป็นที่ต้องการ ถ้ารางวัลที่คุณให้เป็นสิ่งที่ไม่มีใครต้องการ รางวัลนั้นก็ไม่มีความหมาย อย่าลืมว่าคนแต่ละคนไม่เหมือนกันจำไว้ว่า รางวัลที่คนหนึ่งชื่นชอบอาจเป็นสิ่งที่อีกคนไม่ต้องการเลยก็เป็นไปได้

         ซึ่งสิ่งเหล่าจะเป็นอีกแรงกระตุ้นเตือนให้พนักงาน มีขวัญและกำลังใจในการที่จะทำงานในองค์กรนั้นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล และเกิดความรักในองค์กรยากที่จะไปจากองค์กรนั้น

6. ชี้นำทัศนคติของคนทำงาน เมื่อเราไม่สามารถหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกระแสการออกจากงานของพนักงานได้ ขอให้เราเป็นผู้นำในกระแสไปเลย นั่นก็คือแทนที่เราจะตามกระแส เราจะต้องกระตุ้นให้คนทำงานคิดถึงอนาคตตัวเองให้มากขึ้น ส่งเสริมให้คนออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว (บางคนอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยแห่งคุณค่าขององค์กรเราก็ได้ เช่น เป็นเอเย่นต์จำหน่ายผลิตภัณฑ์เรา) ส่งเสริมให้คนเปลี่ยนงานเพื่อความก้าวหน้า (เพราะที่เราไม่มีตำแหน่งให้เขา) ใครอยากเปลี่ยนงานบริษัทอาจจะช่วยเหลือสนับสนุน แต่มีเงื่อนไขว่าคนๆนั้นต้องเคยสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายจะได้คือ คนทำงานได้งานที่ดีขึ้น ไม่ต้องหลบซ่อนเรื่องการหางาน ในขณะที่องค์กรได้คือได้เครดิตจากพนักงาน ได้ลดต้นทุนไปในตัว เพราะเมื่อคนเก่า(เงินเดือนสูง)ออก จ้างคนใหม่ที่เงินเดือนต่ำเข้ามา ได้ถ่ายเลือดขององค์กรใหม่ และอนาคตซึ่งเราไม่ควรปิดกั้นคนที่เคยออกจากเราไปทำงานที่อื่น ควรเปิดโอกาสให้เขากลับเข้ามาทำงานที่เราได้ ถ้าคนๆนั้นมีคุณค่าต่อองค์กร การบริหารแบบนี้เหมือนกับการขอยืมบันไดบ้านคนอื่น(บางขั้น)ให้คนในครอบครัวเราเติบโตขึ้นไปในสายอาชีพการงานและก้าวกลับมาอยู่กับเราในจุดที่สูงขึ้น

         ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการบริหารการออกจากงานเชิงรุก ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้

1)   มีแนวทาง / แผนงานในการบริหารการออกจากงานของพนักงาน

2)   สามารถรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ ศักยภาพสูงไว้ในองค์กร

3)   สามารถบริหาร จัดการบุคลากรภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

4)   ช่วยให้พนักงานมีความก้าวหน้าในสายงาน

5)   ช่วยให้พนักงานมีแผนในการดำเนินชีวิตที่ราบรื่น และมั่นคง     

6)   พนักงานภายในองค์กรมีขวัญ และกำลังใจที่ดีในการทำงาน     

7)   ช่วยให้องค์กรมีแนวทางในการบริหาร / จัดการฝึกอบรมพนักงานใหม่ และพนักงานภายในองค์กร

8)   มีระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพ

9)   ช่วยลดความเครียดของพนักงาน อันเนื่องมาจากการที่ต้องไปหางานทำในองค์กรอื่น

10)  ลดอัตราการออกจากงานของพนักงาน

11)  ลดต้นทุนของการผลิตสินค้า อันเนื่องมาจากการออกจากงานของพนักงาน

12) เพิ่มประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรวิสาหกิจอย่างยั่งยืน และมั่นคงในกระแส

โลกาภิวัฒน์

 

เอกสารอ้างอิง

1.    ณรงค์วิทย์ แสนทอง. กลยุทธ์การบริหารอัตราการออกจากงานเชิงรุก[ออนไลน์] 2550 [อ้างเมื่อ 10 มิถุนายน 2551]. จาก http://www.hrcenter.co.th/HRKnowView.asp?id=48&mode=disp

2.    บุรินทร์ ไตรชินธนโชติ. Turn Over วิกฤติที่วัดฝีมือนักจัดการ [ออนไลน์] 2550 [อ้างเมื่อ 12 มิถุนายน 2551]. จาก http://www.thailandindustry.com/

3.    สนั่น เถาชารี. การคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานเรื่องที่ว่าง่าย(แต่) ไม่ง่ายอย่างที่คิด. Industrial Technology Review 2550; 13(169): 137-145.

4.    สนั่น เถาชารี. การสร้างและประมวลแบบประเมินตนเอง เข็มทิศชี้นำทิศทางพัฒนาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ. Industrial Technology Review 2550; 13(171): 136-142.

5.    สนั่น เถาชารี. การเตรียมบุคลากรตำแหน่งสำคัญในองค์กรเชิงรุก. Technic Magazine 2551; 24(284): 137-143.

6.    สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารความเครียดของพนักงาน เพื่อเพิ่มผลประกอบการขององค์กรธุรกิจ. Industrial Technology Review 2551; 14(177): 157-163.

 


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที