นิชาภา

ผู้เขียน : นิชาภา

อัพเดท: 05 ต.ค. 2009 08.53 น. บทความนี้มีผู้ชม: 9748 ครั้ง

บทความนี้ มุ่งนำเสนอและทบทวนความเข้าใจเกี่ยวกับองค์ความรู้ด้านการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ในแง่มุมต่าง ๆ อันได้แก่ ความหมายและความสำคัญของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเป็นมาของการนำระบบดังกล่าวมาใช้ในภาคราชการไทย หลักการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ องค์ประกอบของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ และอื่น ๆ โดยเฉพาะความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเชื่อมโยงกับการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์ และสิ่งสำคัญที่พึงระวังซึ่งเป็นปัญหาและอุปสรรคให้เกิดความล้มเหลวต่อการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้ และยังชี้ให้เห็นเป็นการทบทวนถึงการปรับใช้องค์ความรู้เรื่องดังกล่าวในระบบบริหารภาครัฐไทยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยองค์ความรู้ในเรื่องนี้ปัจจุบันนับได้ว่ามีพลวัตที่ค่อนข้างสูง ตามกระแสความนิยมและความเปลี่ยนแปลงไปของหลักการพื้นฐานด้านรัฐประศาสนศาสตร์หรือการบริหารจัดการภาครัฐ รวมตลอดจนถึงแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศของภาคเอกชนที่หลายหน่วยงานภาครัฐใช้เป็นต้นแบบและนำมาปรับใช้กับองค์การภาครัฐเพื่อเป็นกลไกและเครื่องมือสร้างความสำเร็จในการบริหารกิจการสาธารณะ อย่างไรก็ดี บทความนี้ ไม่ได้มุ่งเนื้อหาในเชิงทฤษฎีมากนักเนื่องจากมักเป็นที่เข้าใจยากโดยเฉพาะในแง่ของการทบทวน หรือการขยายขอบเขตไปวิพากษ์แนวคิดทฤษฎี และการวิพากษ์ผลการนำระบบการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ไปใช้ในระบบราชการไทย เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่ย่อมมีนักวิชาการผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายเห็นต่างกันไปบ้าง และในประการหนึ่งนั้น แม้ในความเป็นจริงที่แนวคิดเรื่องการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะได้รับการกล่าวถึงกันอย่างกว้างขวางในรอบหลายปีที่ผ่านมา แต่สำหรับบุคลากรภาครัฐไทยในแง่ผู้ปฏิบัติเอง กลับน่าจะมีไม่มากนักที่จะเข้าใจกับมันอย่างลึกซึ้งมากไปกว่าการรับคำสั่งจากหน่วยเหนือหรือผู้บังคับบัญชาระดับบนมาปฏิบัติ


การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ให้สัมฤทธิ์ผล ตอนที่ 8

กระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันได้รับการพัฒนาให้สอดรับกับบริบททางบริหารมากขึ้น โดยเปลี่ยนมาใช้แนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Performance Approach) ที่เน้นการวัดผลการปฏิบัติงานแบบองค์รวม กล่าวคือ พิจารณาผลสำเร็จของการปฏิบัติงานโดยให้ความสำคัญกับปัจจัยภายในและภายนอกองค์การในสัดส่วนที่ทัดเทียมกัน มีการคำนึงหรือให้ความสำคัญถึงความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างองค์การและพันธกิจในการทำงานแต่ละระดับขององค์การ รวมทั้งให้ความสนใจในด้านการตอบสนองความคาดหวังของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกๆฝ่าย จึงมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จขององค์การมีหลายมิติ ทั้งนี้เป็นผลมาจากพัฒนาการของกรอบแนวคิดพื้นฐานการวัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ ๆ ได้แก่

 

*    การวัดผลการปฏิบัติงานแบบสมดุล (Balanced Scorecard-BSC)

Kaplan และ Norton (1998) ได้แนะนำเทคนิค Balanced Scorecard เพื่อใช้ในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การภาคธุรกิจ โดยเพิ่มเติมมิติทางด้านลูกค้า (Customers Perspective) มิติด้านกระบวนการบริหารภายในองค์การ (Internal Perspective) และด้านมิติทางการเรียนรู้ (Innovation and Learning Perspective) เพื่อใช้ในการตรวจวัดและวิเคราะห์ผลงานขององค์การเข้าไป นอกจากการวัดผลการปฏิบัติงานที่ใช้กันอยู่เดิมที่เน้นมิติทางด้านการเงิน (Financial Perspective) แต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ ค่านิยม ของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้อย่างครอบคลุม

การพัฒนา Balanced Scorecard เพื่อวัดผลงาน จึงเป็นการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์การปฏิบัติงานขององค์การแบบใหม่ โดยใช้องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ระยะยาว ผนวกเข้ากับแผนปฏิบัติการระยะสั้นตามกรอบแนวคิดของระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management System) การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางนี้จึงมีข้อได้เปรียบการวัดผลการปฏิบัติงานด้านการเงินหรือการวิเคราะห์เฉพาะด้านและแยกส่วนแบบดั้งเดิม ตรงที่สามารถใช้การวิเคราะห์นั้นเป็นเครื่องมือกำหนดวิสัยทัศน์ สื่อความหมาย เชื่อมโยงเครือข่ายและแผนปฏิบัติงาน ตลอดจนเป็นเครื่องช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้ขึ้นภายในองค์การ และช่วยให้เกิดการปฏิบัติงานที่มีความคุ้มค่า (Value of Money) คุณลักษณะสำคัญของ Model การวัดผลการปฏิบัติงานของ Balanced Scorecard และกลุ่มตัวบ่งชี้วัดผลงานในแต่ละด้านมีรายละเอียดดังแผนภาพ โดยสำนักงาน ก.. ได้นำ Balanced Scorecard มาปรับใช้เป็นกรอบแนวทางกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ซึ่งเป็นกรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ของส่วนราชการ  โดยการพิจารณาจากมุมมองด้านต่าง ๆ 4 ด้าน ดังนี้

   

* ด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอกองค์การ (External Perspective)

        เป็นการพิจารณาองค์การในมุมมองของประชาชนผู้รับบริการ สาธารณชนทั่วไปที่อยู่ในสภาวะแวดล้อมภายนอกองค์การ ผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ต่าง ๆ รัฐบาล หน่วยงานราชการอื่น ๆ รัฐ

วิสาหกิจ องค์การพัฒนาเอกชน ภาคเอกชน และสถาบันการศึกษา ฯลฯ

 

* ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)

เป็นการพิจารณาย้อนกลับไปที่โครงสร้างองค์การ กระบวนการทำงาน ทรัพยากรมนุษย์ ความสามารถหลักขององค์การ วัฒนธรรม และค่านิยม  ความรู้ความสามารถของบุคลากร ทักษะ จริยธรรม  ขวัญกำลังใจ

 

     *  ด้านการเรียนรู้/นวัตกรรม (Learning/Innovation Perspective)

      เป็นการพิจารณาความสามารถขององค์การต่อความเปลี่ยนแปลงเป็นการมองไปในอนาคตว่าองค์การควรริเริ่มสร้างสรรค์อย่างไร เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ดียิ่งกว่าเดิม เช่น งานวิจัยที่นำสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้อย่างแท้จริง การพัฒนาระบบงาน การสร้างเครือข่าย ระบบการตรวจค้นข้อมูล ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น

                       * ด้านการเงิน (Financial Perspective)

      ให้ความสำคัญกับการประหยัดทรัพยากรทางการบริหาร ความคุ้มค่าของเงินงบประมาณที่ใช้ความสามารถของการให้บริการเทียบกับผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา รวมถึงการป้องกันการทุจริตและประพฤติมิชอบที่ปรากฏ

      อย่างไรก็ดี แม้ว่า Balanced Scorecard จะนับได้ว่าเป็นเครื่องมือในการติดตามและประเมินผลที่เหมาะสมและสอดคล้องกับการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ซึ่งได้รับการนำมาใช้ควบคู่กันมากกว่า 10 ปีแล้วในแวดวงวิชาการ รวมทั้งในการบริหารภาครัฐไทยนับแต่ที่เริ่มนำระบบการบริหารดังกล่าวมาปรับใช้กับการดำเนินงานเมื่อหลายปีก่อน แต่กลับพบว่า องค์การที่ประสบความสำเร็จในการใช้ Balanced Scorecard ในการวัด ประเมินและติดตามผลนั้น ยังมีไม่มากนัก งานวิจัยในสังคมตะวันตกหลายชิ้นนำเสนอให้เห็นว่า องค์การขนาดใหญ่ ยอมรับและนำ Balanced Scorecard มาใช้มากกว่าองค์การขนาดเล็ก Lawson และคณะ (2003) ได้เคยศึกษาและนำเสนอให้เห็นว่า ไม่ว่าองค์การจะเป็นแบบใดก็ตาม หากต้องการเพิ่มโอกาสความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จากการใช้ Balanced Scorecard  ในการวัดประเมินผลงานแล้ว องค์การควรที่จะต้องเริ่มจากกงานนำร่องเสียก่อน และขยายไปให้ครอบคลุมทุกส่วน  เนื่องจากส่วนต่าง ๆ ภายในองค์การต้องทำงานเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ   ข้อดีของ Balanced Scorecard ย่อมจะช่วยให้มีการสร้างตัวชี้วัดผลงานหลัก และตัวชี้วัดผลงานในระดับรองลงมาตามมุมมองด้านต่าง ๆ ที่กล่าวถึงไปแล้วที่สามารถสะท้อนถึงผลสัมฤทธิ์ที่ยั่งยืนขององค์การในระยะยาว เชื่อมโยงและเป็นเหตุเป็นผลกัน สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ซึ่งควรรวมไปถึงการตั้งเป้าหมายและการให้รางวัลตอบแทนผลการปฏิบัติงานที่จะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ส่วนคือ การมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกระดับในการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน  โดยยึดหลักว่าเป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องมีความท้าทาย มีความยากแต่สามารถทำได้ มีความเท่าเทียมกันและสะท้อนผลการทำงาน และที่สำคัญผลงานทั้งหลายที่องค์การต้องการและเป็นส่วนที่ทำให้บุคลากรได้รับค่าตอบแทนนั้น คนที่ทำงานจะต้องสามารถควบคุมมันได้  (Brewer et al, 2005)  

     นอกจากนี้ เพื่อให้ระบบการวัดผลการปฏิบัติงานสามารถสะท้อนความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้อย่างได้ผล  นักวิชาการและนักบริหารทั้งหลายได้แนะนำให้องค์การจะต้องประเมินความพร้อมและสร้างให้เกิดความพร้อมก่อนการเปลี่ยนแปลงก่อนนำระบบการประเมินผลดังกล่าวมาใช้  อันได้แก่ การประเมินระดับความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับประโยชน์ของข้อมูลจากการประเมินผลงาน ระดับการให้ความร่วมมือที่องค์การต้องการเพื่อการประเมินผลงาน  รวมตลอดจนถึงการคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์การ  ทรัพยากรและความเชี่ยวชาญของผู้ปฏิบัติงาน  นอกเหนือไปจากนี้  องค์การยังจะต้องระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกองค์การให้ชัดเจนว่าเป็นกลุ่มใด และพยายามดึงกลุ่มต่าง ๆ เหล่านั้น เข้ามีส่วนร่วม โดยเฉพาะบุคลากรในองค์การ ซึ่งอาจจะใช้ช่องทางกลุ่มบุคลากรสัมพันธ์ (employee relation) เพื่อให้เกิดการยอมรับในการนำระบบการประเมินวัดผลงานมาใช้ และและยังรวมถึงการปรับเปลี่ยนค่านิยมและวัฒนธรรมองค์การที่เกี่ยวกับการปรับปรุงผลงานในองค์การด้วย (Julnes and Holzer, 2001)

 

*    การวัดผลการปฏิบัติงานตามปิรามิดผลการปฏิบัติงาน (Performance Pyramid)

     Lynch และ Cross (1998) ได้เชื่อมโยงกรอบแนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์การภายใน ซึ่งโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ระดับองค์การโดยรวม (Corporate Level) ระดับหน่วยธุรกิจ (Strategic Business Units) ระดับฝ่าย/งาน (Department Function Units) และระดับปัจเจกบุคคล (Individual) กับแนวคิดด้านคุณลักษณะของความรับผิดชอบของผู้บริหารแต่ละระดับ ทำให้มองเห็นถึงโครงสร้างเชิงลำดับชั้นของผลการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารแต่ละระดับ ดังนั้นในการวัดผลการปฏิบัติงานหรือการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงาน จึงควรพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของผลงานในแนวตั้งด้วย ความแตกต่างของความรับผิดชอบ ลักษณะงานของหน่วยย่อยในองค์การแต่ละระดับมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดผลงานของหน่วยงานย่อยในองค์การมีจุดเน้นที่แตกต่างกันในแต่ละระดับ รายละเอียดขององค์ประกอบเชิงโครงสร้างลำดับชั้นของผลงาน การวัดผลการปฏิบัติงานจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Expectation)

     Curtis และ Kastner (1999)  ได้พัฒนาแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การโดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การ (Stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น บุคลากร/พนักงาน ลูกค้า/ผู้รับบริการ และชุมชนหรือรัฐ ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีคุณลักษณะของความคาดหวังในเชิงผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานขององค์การที่แตกต่างกันไป การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การ จึงต้องสร้างความสมดุลระหว่างความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การให้มีความเหมาะสม การพัฒนาตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จการดำเนินงานขององค์การจึงต้องมุ่งที่ลักษณะของความคาดหวังหรือผลประโยชน์ที่พึงส่งมอบให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

 

     *  การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

     The European Foundation for Quality Management (EFQM ) ได้พัฒนารูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับใช้ในการตรวจสอบคุณภาพการบริหารองค์การตามแนวทาง TQM ที่เรียกว่า The EFQM Excellence Model ขึ้น ซึ่งเป็นตัวแบบที่ใช้หลักการประเมินผลองค์การที่ครอบคุลมทั้งการประเมินความสัมพันธ์เชิงเหตุเชิงผล และความสัมพันธ์ระหว่างกันที่แสดงผลในเชิงเปรียบเทียบได้ โดยในการนี้ EFQM ได้ทำการพัฒนาแนวทางการประเมินผลงานภายใต้หลักการ RADAR Logic ซึ่งประกอบด้วยส่วนสำคัญ 4 ส่วน ประกอบด้วย การประเมินผลงาน (Results)  การประเมินวิธีการวางแผนการปฏิบัติงาน (Approach)  การประเมินวิธีการที่องค์การดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ (Deployment)  และ การประเมินวิธีที่องค์การใช้ในการประเมินตนเอง (Assessment and Review) ทั้งนี้ ตัวแบบของการวัดผลงานแบบ  EFQM ใช้กลุ่มของตัวบ่งชี้วัดผลงาน 2 กลุ่มย่อย คือ กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) และกลุ่มปัจจัยตาม (Results)  โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

4 กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) ประกอบด้วย

ë ภาวะผู้นำ (Leadership)

ëนโยบายและกลยุทธ์ (Policy and Strategy)

ë สมาชิกขององค์การ (People)

ë พันธมิตรและทรัพยากร (Partnerships and Resources)

ë กระบวนการทำงาน (Process)

 

4 กลุ่มปัจจัยตาม (Results) ประกอบด้วย

ëผลที่เกิดขึ้นกับกลุ่มผู้รับบริการ (Customer Results)

ë ผลที่เกิดขึ้นกับสมาชิกขององค์การ (People Results)

ë ผลที่เกิดขึ้นกับสังคม (Society Results)

ë ผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Results)

 

               การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การเป็นพันธะหน้าที่ที่ผู้บริหารและองค์การสาธารณะต้องดำเนินการ เพื่อชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายขององค์การทราบถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น รวมทั้งอธิบายสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดสภาพการณ์ดังกล่าว เพื่อที่จะได้ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัยสั่ง และเป็นเครื่องมือทางการบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่เพื่อใช้ในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ในรอบหลายปีที่ผ่านมา การวัดผลการปฏิบัติงาน ได้รับการขยายบริบทให้กว้างขวางขึ้นไปเป็นเรื่องการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ของบุคลากรในองค์การ ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอองค์ความรู้พื้นฐานของการบริหารผลการปฏิบัติงานไว้อย่างสังเขปกล่าวคือ  การบริหารผลการปฏิบัติงานนี้  จัดได้ว่าเป็นหัวใจสำคัญหนึ่งของการบริหารองค์การในปัจจุบัน  โดยเป็นบทบาทหลักของผู้ที่ทำหน้าที่บริหารด้านทรัพยากรบุคคลที่จะต้องจัดการ ประสานงาน ติดตามสื่อสารและให้คำปรึกษาแนะนำอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารระดับสูงขององค์การ เพื่อให้ผลผลิตในเชิงการประกอบการขององค์การ และผลการทำงานของพนักงานเป็นไปในทิศทางเดียวกันตามที่องค์การต้องการ นักวิชาการหลายท่านได้นำเสนอความเห็นที่สอดคล้องกันว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์การมีผลการประกอบการและความสามารถในการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น อีกทั้งยังส่งเสริมให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ บนพื้นฐานศักยภาพของทรัพยากรบุคคลในองค์การ

ในระบบการบริหารงานภาครัฐไทย การบริหารผลการปฏิบัติงานได้รับการนำมาใช้อย่างเป็นรูปธรรมเมื่อไม่นานมานี้ โดยจากทัศนะของนักวิชาการหลายท่าน สามารถสรุปความหมายได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นระบบและกระบวนการของการทำให้ผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (William, R. S., 2002)  ที่เกิดจากการพัฒนาศักยภาพหรือสมรรถนะโดยองค์การ ทั้งในระดับบุคคล และกลุ่มบุคคล เป็นไปในทิศทางเดียวกันที่สามารถสร้างความสำเร็จให้กับองค์การได้อย่างยั่งยืน (Armstrong, M.  and Baron, 1998) โดยเป็นงานส่วนหนึ่งของกระบวนการปรับปรุงผลการทำงานอย่างต่อเนื่อง  (Cascio, W. F. 2003)  ซึ่งกระบวนการของการบริหารผลการปฏิบัติงานนี้ จะรวมไปถึงการตั้งเป้าหมาย การคัดเลือกและบรรจุบุคลากรเข้าทำงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรมและพัฒนา รวมทั้งการจัดการสายอาชีพ  (Dessler, 2003) ที่จะมีบุคลากรจากหลายระดับ ตั้งแต่ผู้บริหาร ผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชาของบุคลากร เข้ามาเกี่ยวข้องในกิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้องค์การสามารถปฏิบัติงานได้สอดคล้องและบรรลุเป้าหมาย  (Ivancevich,  2003; Noe, R A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. and Wright, 2006)  การบริหารผลการปฏิบัติงานนี้ เป็นไปตามปรัชญาพื้นฐานที่ว่า ทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งที่มีคุณค่าที่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การได้  (Reynolds and Ablett, 1998) 

นอกจากที่กล่าวไปแล้ว  การบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน มีขอบเขตกว้างขวางมากกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เคยใช้เป็นแนวคิดพื้นฐานของการวัดผลการทำงานของบุคลากรกันมาตั้งแต่อดีต  โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนบริบทไปเป็นการบริหารเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่มุ่งใช้วิธีการติดตามแผนปฏิบัติการขององค์การ  เน้นการทำความใจและการสื่อสารสองทางระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผลการทำงาน เพื่อให้สามารถนำสิ่งที่เกิดขึ้นไปปรับกระบวนการการทำงานให้ได้ผลงานในอนาคตได้อย่างเหมาะสม และใช้เป็นเครื่องมือเพื่อแก้ไขปัญหาที่ทำให้บุคลากรไม่สามารถทำงานได้ตามเป้าหมายที่วางไว้  ซึ่งแตกต่างไปจากการประเมินผลการปฏิบัติงานแต่เดิมที่มุ่งให้ความสำคัญกับการสื่อสารผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแบบทางเดียว การให้ความสำคัญกับแบบฟอร์มต่าง ๆ ในการประเมินผลการทำงาน และการใช้เป็นเครื่องมือเพื่อกล่าวตำหนิการทำงานที่ไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้  (สรุปจากงานของ Bacal, 1999: 9)  จากกรอบแนวคิดที่ได้นำเสนอไปนี้ พิจารณาประกอบกับทัศนะของ William  (2002) สรุปได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน มีเป้าหมายเพื่อให้เกิดความสมดุลในประโยชน์ของทั้งองค์กรและบุคลากรในองค์การนั่นเอง

จากความหมายและขอบข่ายของการบริหารผลการปฏิบัติงานจากที่ได้นำเสนอข้างต้น จะเห็นได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของบุคลากรทุกฝ่าย เนื่องจากเป็นสิ่งที่ส่งผลต่อผลลัพธ์หรือผลิตผลขององค์การ รวมทั้งส่งผลกระทบกับสมาชิกขององค์การทุกระดับ อันทำให้บุคลากรต้องมีการตกลงร่วมกันว่าจะทำอะไรและทำอย่างไรเพื่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานตามที่องค์การต้องการ (Armstrong, 2006: 145-146) และด้วยประการนี้ กรอบแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานความสัมพันธ์กับกลุ่มบุคคลที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การทุกฝ่าย   เกื้อกูลและสอดคล้องกับตัวแบบการประเมินประสิทธิผลองค์การที่มีมุมมองหนึ่งในการพิจารณาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับการปฏิบัติงานขององค์การ (Constituency Approach) และในทำนองหนึ่ง การบริหารผลการปฏิบัติงาน จึงมีพื้นฐานแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงสร้าง  กระบวนการทำงาน  ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์การ การจูงใจและขวัญกำลังใจของบุคลากรในองค์การอย่างแยกไม่ออก กล่าวอย่างกระชับได้ว่า ประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรบุคคล (human resource utilization) เพื่อให้เกิดผลตามเป้าหมายที่องค์การต้องกรนั้น จะเกิดขึ้นได้ก็โดยการจัดการกับปัจจัยต่าง ๆ ที่กล่าวถึงไปแล้วให้มีประสิทธิภาพนั่นเอง และในทำนองกลับกันเมื่อองค์การมีระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดีแล้ว ย่อมยังผลให้บุคลากรมีศักยภาพหรือสมรรถนะในการทำงานสูงขึ้น มีขวัญกำลังใจที่ดี ตลอดจนถึงมีความผูกพันต่อองค์การ ซึ่งส่งผลต่อเนื่องให้องค์การมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานเพิ่มสูงขึ้น อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากการที่บุคลากรมีความชัดเจนและมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน และเมื่อพิจารณาในภาพย่อยเฉพาะงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแล้ว ผลจากการการบริหารผลการปฏิบัติงาน ซึ่งนับได้ว่าเป็นศูนย์กลางของการประงานกิจกรรมต่าง ๆ ในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวคิดของ Armstrong  (2006: 146)  ยังสะท้อนให้เห็นแง่มุมที่เหมาะสมต่อการพัฒนาบุคลากรทั้งในระดับบุคคลและกลุ่มบุคคล ไม่ว่าจะโดยใช้วิธีการฝึกอบรม การสอนงาน หรือกิจกรรการพัฒนาบุคลากรอย่างอื่น


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที