อ.อุดม

ผู้เขียน : อ.อุดม

อัพเดท: 02 ส.ค. 2007 19.00 น. บทความนี้มีผู้ชม: 432750 ครั้ง

แนะนำมือใหม่หัดขับ ที่สนใจการบริหาร TQM


ความเคยชินที่เป็นอุปสรรคต่อการบริหารอย่างมีคุณภาพ จาก ดร.เด็มมิ่ง (ตอนที่3 จบ)

8. การยึดถือเอาสเป็กเป็นมาตรฐานคุณภาพ

                เมื่อยังคงตรวจรับงานด้วยสเป็ก และใช้ระบบการสุ่มตัวอย่าง เพื่อตรวจสอบตามหลักเกณฑ์ทางสเป็กงานแล้ว ตราบใดก็ตามที่งานที่ได้จากหน่วยงานนั้นๆ ยังคงตรวจตามสเป็กอยู่ ก็จะไม่มีใครเล็งเห็นความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาคุณภาพต่อไป ซึ่งนับว่าระบบการวัดคุณภาพเพียงแค่ได้ผลงานตรงตามสเป็กนั้น ถือเป็นอุปสรรค ที่สำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาคุณภาพ เช่นกัน


ในความคิดเห็นของ อ.เด็มมิ่งท่านชี้แนะว่าองค์การไม่ควรหยุดการพัฒนาคุณภาพเพียงเพื่อทำให้ได้ตามสเป็กเท่านั้น ถ้าเปรียบเทียบกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการตามแนวทาง อ.คาโน่ การทำเช่นนี้ถือว่าทำเพียงแค่ Must be quality เท่านั้น ซึ่งไม่เพียงพอต่อการอยู่รอดในระยะยาวนั่นเอง

9. การทดสอบและวางแผนการผลิตสินค้าต้นแบบที่รวบรัดและรีบร้อนเกินไป

                บ่อยครั้งที่บริษัทผู้ผลิตได้คิดค้นสินค้าตัวใหม่ออกมา หรือโรงงานรับจ้างผลิต ได้รับงานตัวใหม่มา ก็ลงมือทำการผลิตทันทีโดย

1.        มีการคัดเลือกเครื่องจักร ตัวที่ดีที่สุด

2.        มีการคัดเลือกพนักงานเกรดดีที่สุด มาอบรมอย่างเพียงพอ จนเก่งในลักษณะงานใหม่อันนั้น

3.        มีการควบคุมงานอย่างใกล้ชิด จากวิศวกรออกแบบหรือวิศวกรเจ้าของงานตัวใหม่นั้น

4.        มีการควบคุมปัจจัยเกื้อหนุนทางการผลิตเป็นพิเศษ และทั่วถึงทุกขั้นตอน

5.        สารเคมี เครื่องมือ เครื่องใช้ และอุปกรณ์ต่างๆ ใช้ของใหม่หมด ผลก็คือ สินค้าต้นแบบ (PROTOTYPE) หรืองานล็อตตัวอย่าง (QUALIFYING LOT) สามารถเสร็จสมบูรณ์อย่างดีเยี่ยม ทำให้ได้งานจากลูกค้าอย่างง่ายดาย ยอดขายพุ่งขึ้นรวดเร็ว ต้องลงมือขยายการผลิตทันที ผลก็คือ สินค้าตัวจริงล้มเหลว คุณภาพไม่ได้ตามข้อกำหนด ต้นทุนสูงกว่าประมาณการไว้มาก และรีเวิร์คสูงมากด้วยสาเหตุเพราะว่า

6.        ต้องใช้เครื่องจักรกลปกติ ที่สภาพไม่ดีถึงขั้น

7.        ต้องใช้พนักงานเท่าที่มีอยู่ และอบรมกันเพื่อให้พอทำได้เท่านั้น

8.        วิศวกรเจ้าของงานไม่อาจควบคุมแต่ละขั้นตอนได้อย่างใกล้ชิด เพราะมีงานตัวใหม่เข้ามาแล้วต้องทำให้ซุปเปอร์ไวเซอร์ของฝ่ายผลิตดูแลแทน โดยที่พวกเขาเองก็ไม่ได้รับการอบรมเป็นพิเศษ และอาจไม่มีความรู้ทางวิศวกรรมที่มากพอ ที่จะมาควบคุมงานนั้นให้ดีเท่ากับที่วิศวกรออกแบบนั้นทำได้

9.        ไม่มีการหาปัจจัยเกื้อหนุน หรือ PLANT SUPPORTS เป็นพิเศษ ต้องเฉลี่ยใช้ในสายการผลิตทั้งโรงงาน ทำให้ตัวแปรต่างๆ เช่น แรงอัดของลม ปริมาณน้ำสะอาด กระแสไฟฟ้า ปริมาณไอน้ำ ฯลฯ ไม่ได้ตามข้อกำหนดในกรรมวิธีการผลิตอันใหม่

10.     เครื่องมือ เครื่องใช้ ก็ต้องใช้ร่วมกัน มีสภาพไม่ดี และไม่เพียงพอกับปริมาณงานที่เข้าไป สารเคมีต่างๆก็ต้องใช้ของเก่าที่ยังมีอยู่ ใช้สถานที่ หรือภาชนะร่วมกับงานอื่น

ฉะนั้น ในที่สุดจึงต้องสูญเสียสินค้าตัวนั้น หรือลูกค้าที่มาว่าจ้างให้ทำงานรายนั้นไป เพราะ...ไม่อาจทำคุณภาพของงานให้ได้ มิใช่ทำปริมาณงานอย่างเดียว ความผิดพลาดในลักษณะนี้ มิใช่ของพนักงานฝ่ายผลิต หรือ ของซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ควบคุมการผลิต ของพนักงาน QA ที่ดูแลไม่ทั่วถึง หรือของวิศวกรเจ้าของงานที่ควบคุมไม่ทั่วถึง แต่เป็นความผิดของทั้งองค์การที่ไม่เข้าใจงานที่ตนเองทำอยู่ (ฝ่ายบริหารรับผิดชอบ 85% ของระบบงานและอีก 15% เป็นของพนักงานรายวัน)

แนวคิดนี้ก็เป็นจุดอ่อนของบริษัทหลายบริษัทในเมืองไทยเช่นกัน เพราะผู้บริหารมีความเชื่อมั่นเหลือเกินว่าเครื่องจักร คน ในบริษัท มีคุณลักษณะเหมือนกัน แท้จริงแล้วไม่เหมือนกันเลย แบบนี้ แค่คิดก็ผิดแล้ว ไม้ต้องถึงขนาดลงมือทำหรอกครับ

เอาหล่ะ แต่หากเข้าใจว่ามันแตกต่างกัน คำถามคือควรทำอย่างไร ผมก็จะแนะนำว่า ท่านควรปรับปรุงเครื่องจักร รวมทั้งคนให้มีคุณลักษณะใกล้เคียงกันเสียก่อนนั่นเอง และต้องมีการสื่อสารที่รวดเร็วเพื่อ Feed Back ข้อมูลต่างๆ หากไม่สามารถผลิตได้ตามตัวอย่าง เพื่อการแก้ไขปัยหาต่อไป


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที