อ.อุดม

ผู้เขียน : อ.อุดม

อัพเดท: 02 ส.ค. 2007 19.00 น. บทความนี้มีผู้ชม: 437688 ครั้ง

แนะนำมือใหม่หัดขับ ที่สนใจการบริหาร TQM


เดมมิ่ง กับ หลักการบริหารคุณภาพ 14 ข้อ (ตอนที่ 12)

12.    a. Remove barriers that rob the hourly paid worker of his right to pride in workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
b. Remove barriers that rob people in management and engineering of their right to pride in workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and management by objective.

กำจัดอุปสรรคขวากหนามที่คอยทำให้เสียเวลา เสียแรงงาน ไปกับงานที่ไม่เข้าท่า และมีผลให้ผู้คน “หมดความภาคภูมิใจในตนเอง และในผลงาน”

1.               ความภาคภูมิใจต่อผลงานที่ตนได้กระทำคือ ปัจจัยจูงใจที่สำคัญยิ่ง ในการที่พนักงานผลิตจะเปลี่ยนทัศนคติของตนเองต่อคุณภาพของผลผลิต หากพวกเขาไม่เกิดความภาคภูมิใจในผลงานแล้ว เขาย่อมไม่แคร์ต่อตัวสินค้าที่เขาผลิตนั้น ว่าจะใช้การได้ดีหรือไม่ และลูกค้าจะรู้สึกพอใจหรือเปล่า ทั้งนี้เพราะคนทำเองก็ยังไม่เกิดความพึงพอใจที่ได้มีโอกาสผลิตสินค้านั้น ไหนเลยเขาจะคิดไปถึงลูกค้าที่จะใช้สินค้าตัวนั้นๆที่ผลิตผ่านมือเขาไป ดร.เดมมิ่ง พยายามชี้ให้เห็นว่า การไม่สร้างให้เกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ทำ มีผลเสียต่อองค์การอย่างไรบ้าง

2.               ดร.เดมมิ่ง ได้ตั้งข้อถามว่า พนักงานฝ่ายผลิตจะเกิดความภาคภูมิใจในผลงานได้อย่างไรในสถานการณ์ต่อไปนี้

a.               หัวหน้างานหรือซุปเปอร์ไวเซอร์ ในแผนกของเขาสนใจถามไถ่แต่ปริมาณงานที่พวกเขาได้ทำในแต่ละชั่วโมงเท่านั้น ไม่เคยถามหรือใส่ใจต่อคุณภาพงานเลย

b.               เมื่อรายงานไปว่า เครื่องจักรชำรุด งานที่ทำได้มีปัญหา ทางหัวหน้าก็มาดูและสั่งให้หยุดเดินเครื่องตัวนั้น ออกใบแจ้งซ่อม และปล่อยให้เครื่องจักรตัวนั้น จอดนิ่งอยู่เฉยๆ เพราะถือว่าเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายซ่อมบำรุง ที่ต้องเตรียมมาซ่อมโดยเร็ว เพื่อส่งมอบกลับสู่ฝ่ายผลิตต่อไป ผลงานที่ออกได้น้อยจะยอมรับได้ด้วยหลักฐานแสดงจำนวนเครื่องจักรที่เสีย รอซ่อม และจำนวนชั่วโมงที่เครื่องจักรเสีย หรือ Down Time

c.               ช่างซ่อมบำรุงหรือ เทคนิเชี่ยน จะเกิดความภาคภูมิใจในผลงานได้อย่างไร ในเมื่อพวกเขาถูกวัดผลงานด้วยตัวเลข Down Time ที่สูงขึ้นตลอดเวลา เพราะจำนวนช่างซ่อมต่อจำนวนเครื่องจักรเท่าเดิม แต่ อายุเครื่องเก่าลงๆ ชนิดและประเภทการเสียเพิ่มมากขึ้นทุกวัน และการซ่อมของเขา ก็อยู่ในลักษณะ

                                                                                       i.            คู่มือซ่อมเครื่อง ไม่มี คนที่รู้จริงก็มีน้อย

                                                                                       ii.            เครื่องมือเครื่องใช้ มีไม่ครบ และที่มีอยู่ สภาพก็แย่ ไม่สมประกอบ

                                                                                      iii.            อะไหล่แท้ๆ หาไม่พบหรือส่งมาไม่ทัน ต้องเอาอะไหล่เก่าๆ ที่สะสมไว้มาดัดแปลงและซ่อมใช้ชั่วคราวอยู่เสมอ

                                                                                        iv.            เมื่อซ่อมเฉพาะจุดที่เสียจริงๆ เสร็จ แต่ยังไม่มีโอกาสซ่อมบำรุงชิ้นส่วนอื่นๆ ที่กำลังจะหมดอายุตามเวลา หัวหน้าของเขาก็มาบอกให้เลิกซ่อม เพื่อส่งมอบเครื่องให้แก่ฝ่ายผลิต เพราะได้ตกลงกับซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายผลิตไว้แล้วว่า ยอมเสียคนงานมาทำรีเวิร์ค หรือตัดแต่งชิ้นงานเพิ่มเติม เนื่องจากสภาพเครื่องจักร ไม่ 100% ทั้งนี้เพราะฝ่ายผลิตเองถูกเร่งเรื่องผลผลิตที่ออกไม่ได้เลย ขณะเดียวกัน เครื่องที่เสียและจอนิ่งอยู่ ยังรอการซ่อมอีกมากมาย

d.               พนักงานฝ่ายผลิต ถูกโยกย้ายไปทำงานในแผนกต่างๆ บ่อยมากเนื่องจาก งานในแผนกของตนมีปัญหา จึงต้องหยุดทำงาน โดยพวกเขาไม่ได้รับการอบรมที่ถูกต้องและเพียงพอ เมื่อทำงานผิดพลาดก็มีข้อแก้ตัวได้ว่า เป็นเพราะพวกเขามาช่วยงานชั่วคราว จึงไม่มีความรู้ความชำนาญพอ (ซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่ยินดีจะจ่าย เพราะลูกค้าไม่รับรู้ด้วย และไม่ได้ประโยชน์)

e.               มาตรฐานงานมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยมาก จนบางแผนกก็ไม่ทราบ ทำให้เกิดปัญหาขัดแย้งกัน ในระดับปฏิบัติการบ่อยๆ

f.                 หลายครั้งที่พนักงานตรวจสอบคุณภาพหรือ QA เองก็ไม่กล้าตัดสินใจว่างานที่มีปัญหาอันนั้นใช้ได้หรือเสีย เพราะตัวสเป็กเองก็คลุมเครือไม่ชัดเจน หรือ สเป็ก 2 ฉบับขัดกันเอง

g.               คุณภาพของสเป็กก็มีปัญหา

h.               บริษัทถือนโยบายประหยัด และคืนทุนระยะสั้นจึงซื้อแต่เฉพาะเครื่องจักรกลมือสองที่มีสภาพเก่าและล้าสมัย คู่มือใช้เครื่องไม่มีหรือมีแต่ไม่ตรงกับสภาพจริง เพราะเครื่องเหล่านั้นถูกปรับแต่งให้ผิดไปจากมาตรฐานจากช่างเทคนิคของผู้ใช้เครื่องรายแรกแล้ว จึงสร้างความยุ่งยากในการซ่อมบำรุงและการจัดซื้ออะไหล่ เพราะหาซื้อยาก และซื้อมาแล้วก็อาจใช้กันไม่ได้

ดร.เดมมิ่ง กล่าวย้ำในตอนท้ายของหลักการข้อ 12 นี้ว่า

“เป็นความรับผิดชอบโดยตรงของฝ่ายบริหาร ที่จะต้องสร้างบรรยากาศและ ระบบการทำงานที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างให้พนักงานในทุกแผนก เกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำด้วยการขจัด หรือกำจัดเงื่อนไขต่างๆ ที่เป็นอุปสรรคต่อการเกิดความภาคภูมิใจในผลงานออกไปให้หมด หากว่าเขาประสงค์จะพัฒนาคุณภาพงานในองค์การแห่งนั้นอย่างแท้จริง”

บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที