อ.อุดม

ผู้เขียน : อ.อุดม

อัพเดท: 21 พ.ค. 2007 15.00 น. บทความนี้มีผู้ชม: 99970 ครั้ง

สรุปโรคร้ายในภาคอุตสาหกรรมไทย จากประสบการณ์การให้คำปรึกษา


โรค "ไม่แนะนำ ไม่เข้ามามีส่วนร่วม เอาแต่จับผิด"

ผมจั่วหัวแรงไปไหมนี่ ที่เป็นเช่นนี้เพราะมีโอกาสไปไหนมาไหนบ่อยๆ และช่วงนี้เป็นช่วงของการประเมินผลการปฏิบัติงาน พร้อมๆกับการตรวจสอบภายในที่เข้มงวด

มีหน่วยงานหนึ่งครับ เป็นหน่วยงานขายบริการ (อย่าเพิ่งนึกไปไกลนะครับ) ก็ถือว่า ทำงานเพื่อหาเงินเข้าบริษัทแหละครับ ลักษณะการทำงานก็มีการเขียนสัญญารับจ้างอะไรประเภทนี้ ด้วยลักษณะการทำงานมุ่งเน้นหารายได้เข้าฝ่าย เพราะหากทำเป้าไม่ถึงก็มีหวังซวย และในขณะเดียวกัน หากเข้มงวดมากเกินไปก็ไม่มีรายได้เข้าฝ่ายอีกเช่นกัน ดังนั้น จึงต้องทำในลักษณะที่หยวนๆ เพื่อให้คล่องตัว ได้รายได้ และทำให้องค์การเติบโตได้ แต่ท้ายที่สุดก็มีหน่วยงานตรวจสอบภายในเข้ามาด่า (เธอบอกผมแบบนั้น) ว่าตรงนั้นผิด ตรงนี้ผิด แล้วก็ไปเอาผลงานว่าได้จับผิดใครมาได้กี่คน แถมได้เกรดเอ อีกตะหาก แน้...... อีแบบนี้ปัญหามันชักจะใหญ่โตแล้วสิครับ จะแก้ตรงไหนกันดี

ปัญหาที่พอสรุปได้ มีดังนี้ครับ (ขอเรียงตามลำดับความอึดอัดใจ จะของใครก้ไม่รู้ล่ะ)
1.ปัญหาการสื่อสารด้านการประเมิน
2.ปัญหาด้านการทำ Job Evaluation
3.ปัญหาการขาดการมีส่วนร่วมจากผู้ชำนาญการ
4.ปัญหาจากการขาดเป้าหมายร่วมขององค์การ
5.ปัญหาความบกพร่องของกระบวนการ

ที่ผมจัดลำดับแบบนี้เพราะการบริหารแบบมีส่วนร่วมนั้น เรื่องขวัญและกำลังใจ หรือแรงจูงใจถือเป็นเสาเข็มหลักอีกหนึ่งเสาเข็ม ที่จำเป็นต้องมาก่อนเสมอ และส่วนใหญ่แล้วคนเราทำงานก็เพราะเงินบวกกับการทำงานแล้วสำเร็จ

ปัญหาที่ 1 ปัญหาการสื่อสารด้านการประเมิน

ปกติการประเมินผล มักเป็นการชี้เป็นชี้ตาย หรือการฟันธงว่าใครจะได้โบนัสกี่บาท ดังนั้นหากไม่สื่อสารให้ดีก็จะเป็นเครื่องมือในการบ่อนทำลายขวัญและกำลังใจ มากกว่าจะเป็นเครื่องมือในการสะท้อนปัญหาและกำหนดมาตรการมาแก้ไข โดยเฉพาะการประเมินที่ใครได้มากได้น้อนด้วยแล้วจะยิ่งไปกันใหญ่

มีปรมาจารย์ทางคุณภาพหลายท่านว่าไว้อย่างนี้ครับ ว่า การประเมินผลนั้นเพื่อค้นหาปัญหาและจะได้มีมาตรการในการแก้ไขต่อไป อย่าไปวัดเพื่อทำร้ายคน(จนมากเกินไป เพราะเท่ากับว่าเรามองคนเป็นทฤษฎี x) และตำราดังๆก็บอกเสมอครับ หากประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อชี้เป็นชี้ตาย ต้องสร้างความหลากหลายของการวัดเพื่อสะท้อนผลการทำงานออกมาให้มากที่สุด อย่างน้อยๆ ก็ 3 ระดับ คือ ความสำเร็จระดับองค์การ ความสำเร็จระดับทีม ความสำเร็จระดับบุคคล และการถ่วงน้ำหนัก ก็ต้องถ่วงด้วยเป้าหมายขององค์การว่าองค์การต้องการอะไร แต่โดยมาก น้ำหนักของความสำเร็จระดับองค์การต้องมาอันดับหนึ่งเสมอ เพราะเราต้องการให้คนทำงานร่วมกันเป็นทีม สำเร็จด้วยกันทั้งทีม ไม่ใช่แผนกเธอแผนกฉัน ไม่เช่นนั้นจะตีกันตาย ไม่ก็เกิดการเมืองในบริษัท วุ่นวายกันไปใหญ่


ปัญหาที่2.ปัญหาด้านการทำ Job Evaluation

มีคำถามว่า เกรด A ระหว่าง งานตรวจสอบภายใน และหน่วยงานทำรายได้นั้น เหมือนกันหรือไม่ หากใครตอบว่าเหมือนกัน ผมก็จะถามต่อว่า หากมีงานสองประเภทระหว่าง อยู่หน้าเตาร้อนๆ กับอยู่ห้องแอร์เย็นๆ อยากอยู่ตรงไหนมากกว่ากัน ร้อยทั้งร้อยบอกว่า อยากอยู่หองแอร์ นั่นก็แปลว่างานมันไม่เหมือนกัน เมื่องานไม่เหมือนกันคุณค่างานก็ไม่เหมือนกันหรอกครับ กลับมาที่คำถามเดิม หากองค์การกำลังจะเจ๊ง ท่านในฐานะเจ้าของ จะเลือกแผนกไหนให้อยู่ แผนกไหนที่ต้องยุบ เถ้าแก่ร้อยทั้งร้อยเลือกแผนกที่ทำเงินให้อยู่ แผนกที่ใช้แต่เงินต้องยุบ ดังนั้น เกรดเอ ของทั้งสองหน่วยงานมูลค่าจึงไม่เท่ากันนั่นเอง เมื่อไม่เท่ากันก็ต้องสื่อสารอีกครับ ไม่เช่นนั้นผู้คนก็จะเข้าใจผิด คิดว่ามีการลำเอียง เผลอๆ คิดว่า ใครพวกใคร คราวนี้ก็เป็นการสร้างคลื่นใต้น้ำโดยไม่รู้ตัว

ปัญหาที่3. ปัญหาการขาดการมีส่วนร่วมจากผู้ชำนาญการ

เป็นไปได้ไหมครับว่าผู้คนจะทำงานใดขึ้นกับว่าอะไรเป็นผลงาน หากเราวัดหน่วยงานตรวจสอบภายในว่า จับผิดใครมาก ผลงานมาก ผู้คนในแผนกนี้จะตั้งหน้าตั้งตาจับผิด เพื่อโชว์ผลงาน แต่หารุ้ไม่ว่า ตนเองกำลังสร้างปัญหาความแตกแยกให้เกิดขึ้นในองค์การ และกลับไปสู่การทำงานตัวใครตัวมัน แผนกใครแผนกมัน การมีส่วนร่วมก็ไม่เกิดอีกครับ

กรณีนี้ หากผู้บริหารให้เป้าหมายใหม่ จากการจับผิดให้ได้มาก เป็น การจับผิดให้ได้มากแล้วช่วยลงเข้าไปมีส่วนร่วมแก้ได้มาก จะดีกว่าไหม

การจับผิด แล้วเอาความดีเข้าตัว ไม่มีใครชอบหรอกครับ
หากการจับผิดแล้วลงมามีส่วนร่วมแล้วช่วยอุดรอยรั่ว ทำให้องค์การได้ประโยชน์ในภาพรวม ใครๆก็จะชอบครับ และนี่แหละที่ควรจะเป็นผลงานของการตรวจสอบภายในที่แท้จริง เพราะได้ทำงานเชิงรุก ไม่ใช่ทำงานเชิงรับ

แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ผู้บริหารทุกระดับท่านต้องมีแนวคิด "กระบวนการถัดไปเป็นลูกค้าของเรา" เสียก่อนนะครับ หรือพูดง่ายๆ คือ ท่านต้องประกาศ "เขตอภัยทาน"


ปัญหาที่4.ปัญหาจากการขาดเป้าหมายร่วมขององค์การ

ปัญหานี้อยู่ที่การให้น้ำหนักในการประเมินผลครับ หรือ การตีเป้าหมายขององค์การให้แตก และสามารถระบุวิธีการวัดที่สร้างความสำเร็จร่วมกัน ซึ่งต้องแก้ปัญหาที่ 2-3 ร่วมกัน

ปัญหาที่5.ปัญหาความบกพร่องของกระบวนการ

ปัญหาที่ว่ามานี้ หากเป็นเรื่องกฎหมาย ทำไมไม่เอานักกฎหมายมาทำงานในฝ่ายเสียเลยครับ เรื่องจะได้จบๆ อย่าทำงานแยกแผนกแยกฝ่ายกันเกินไป ส่วนมากที่เจอคือ อยู่ห่างกันมากๆ ไม่มีใครอยากคุยกัน ไม่มีใครอยากเดินไปใช้บริการ เพราะอีกแผนกบอกว่าผิดกฎ อีกแผนกบอกว่าถูกกฎแต่ไม่มีใครซื้อบริการ

ปัญหานี้เกิดกับบริษัทบางแห่ง และเป็นที่โชคดีครับว่า MD ท่านเห็นเป็นปัญหาและต้องทำการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ท่านเลยจัดให้ทั้งสองหน่วยงานทำงานใกล้กัน และยอดขายนั้นต้องเอาไปวัดที่ฝ่ายกฎหมายด้วย ว่า ฝ่ายกฎหมายมีส่วนได้ช่วยให้เกิดยอดขายมากน้อยแค่ไหน และเกิดนโยบายว่า ทุกคนต้องเรียน "หลักการตลาด นักขาย" เพื่อให้ทุกคนเป็นพนักงานการตลาด พนักงานขาย เพราะ องค์การอยู่ได้ด้วยการมีรายได้ และทุกคนมีส่วนสร้างรายได้ ไม่ใช่มาดักขากันเอง...

บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที