อรปภา

ผู้เขียน : อรปภา

อัพเดท: 23 ก.ค. 2012 22.05 น. บทความนี้มีผู้ชม: 4011 ครั้ง

การฝึกอบรมไม่ใช่คำตอบสุดท้าย ในการพัฒนาบุคลากร


การฝึกอบรมไม่ใช่คำตอบสุดท้าย ในการพัฒนาบุคลากร

 

    อย่างที่ผู้เขียนได้ตั้งชื่อหัวเรื่องที่เราจะคุยกันในเล่นนี้นั่นแหละ เพราะจากประสบการณ์ในการเป็นวิทยากร และที่ปรึกษาที่จะต้องพบปะกับผู้คนในองค์การต่างๆนั้นพบว่า ยังมีแนวคิดว่าการฝึกอบรมเป็นวิธีการพัฒนาบุคลากรที่ดีที่สุด พร้อมทั้งมีความคาดหวังจากผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ส่งลูกน้องเข้ารับการอบรมอยู่เสมอว่า เมื่อส่งลูกน้องเข้ารับการอบรมแล้วก็ต้องมีความรู้ความสามารถที่จะปฏิบัติงานได้ทันทีที่จบการฝึกอบรมกลับมาปฏิบัติงานแล้ว

    ดูคล้ายๆกับความเชื่อที่ว่าเมื่อเรานำมาม่าจากซองใส่ชาม แล้วนำน้ำร้อนลงไปและปิดฝาทิ้งไว้ 3 นาที ก็จะต้องพร้อมรับประทานได้ทันทีอะไรทำนองนี้แหละ

 

    แนวคิดแบบนี้ถูกแล้วหรือ?

    แน่นอนว่าเมื่อองค์การส่งพนักงานเข้ารับการอบรมก็ย่อมจะตั้งความหวังว่าหลักสูตรนั้นๆ น่าจะช่วยพัฒนาความรู้ความสามารถให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น อย่างน้อยก็น่าจะต้องคุ้มค่ากับเงินที่องค์การจ่ายไปเพื่อส่งให้พนักงานเข้ารับการอบรม หรือแม้แต่การจัดอบรมภายในองค์การ (in-house training) ก็ตาม นี่ยังไม่รวมค่าตัว (หรือเงินเดือน) ของพนักงานที่มาเข้ารับการอบรมอีกต่างหาก ว่ารวมกันแล้วเป็นเงินเดือน (ต่อวัน) เท่าไหร่

    แต่หากผู้บริการองค์การมองแต่เพียงด้านของวิทยากร ผู้สอน หลักสูตรที่จัด หรือผู้ที่เข้ารับการอบรม แต่เพียงอย่างเดียว ย่อมไม่ทำให้การอบรมนั้นๆคุ้มค่าขึ้นมาได้หรอก

 

หัวหน้างานสำคัญต่อการพัฒนาลูกน้องอย่างไร?

    ท่าน่าจะต้องขยายมุมมองเพิ่มเติมไป จากที่บอกมาแล้วอีก คือ “ด้านของหัวหน้างาน” หรือผู้บัญชาการของพนักงานที่เข้ารับการอบรมนั่นแหละ ที่จำเป็นจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมอย่างสำคัญที่จะทำให้การอบรมนั้นๆ คุ้มค่ากับที่องค์การต้องจ่ายไปแล้วหรือไม่

  ท่านอาจจะสงสัยว่า “เอ๊ะ! ยังไงกันล่ะ”

  ลองคิดดูง่ายๆสิว่า หากหัวหน้างานส่งลูกน้องไปเข้ารับการอบรม และฝากทุกสิ่งทุกอย่างไว้กับลูกน้อง โดยคาดหวังว่าเมื่อลูกน้องผ่านการอบรมในหลักสูตรนั้นๆแล้ว จะต้องเก่งจะต้องมีความรู้ความสามารถ หรือปรับเปลี่ยนทัศนคติได้แหงๆ แต่ถ้าผ่านการอบรมแล้วลูกน้องไม่ดีขึ้นอย่างที่คาดหวังไว้ก็แสดงว่าลูกน้องไม่เก่งจริง หรือลูกน้องไม่ฉลาดจึงเรียนไม่รู้เรื่อง หรือวิทยากรไม่ดี สอนให้ผู้เข้าอบรมไม่รู้เรื่อง หรือหลักสูตรไม่ดี หรือพาลจะโทษว่าเป็นเพราะฝ่ายบุคคล (หรือฝ่ายอบรม) นั่นแหละไม่ดี เพราะจัดหลักสูตรอะไรมาไม่เห็นได้เรื่อง ฯลฯ

  เท่ากับพยายามชี้ความผิดโทษออกไปนอกตัวเองเสียทั้งหมด โดยลืมกลับมามองที่ตัวหัวหน้างาน หรือผู้บังคับบัญชาของพนักงานที่ไปเข้าอบรมว่าได้มีการติดตามความคืบหน้าภายหลังจากพนักงาน (ซึ่งก็คือ ลูกน้องของตัวเอง) บ้างหรือไม่ ได้มีการมอบหมายงานที่จะต้องนำความรู้ หรือทักษะที่ได้รับจากการฝึกอบรมมาประยุกต์ใช้กับงานอย่างได้ผลหรือไม่ หรือได้เคยสอนงานลูกน้องเพิ่มเติมภายหลังจากที่เขาผ่านการฝึกอบรมมาแล้วอีกบ้างหรือไม่ เพราะนี่คือหน้าที่ และความรับผิดชอบที่สำคัญของผู้บังคับบัญชาที่จะต้องคอยติดตามพัฒนาการของูกน้องของตัวเองทุกคนเพื่อพัฒนาให้เขาเป็นคนที่มีศักยภาพ มีความรู้ความสามารถ ซึ่งผู้เขียนมักจะเปรียบเสมอว่าเหมือนพ่อแม่กับลูกนั่นแหละ! กล่าวคือ คนที่เป็นพ่อแม่คนนั้น ไม่ใช่มีแค่เพียงสตางค์ส่งลูกเข้ารียนแล้วก็ตั้งความหวังเอาไว้กับโรงเรียน กับคุณครูว่าจะต้องเนรมิตให้ลูกของตนเองเป็นเด็กเรียนดี เป็นเด็กที่เก่งได้อย่างใจพ่อแม่ และเมื่อลูกเกิดสอบตก เรียนไม่เก่ง หรือเกเร มีปัญหากับเพื่อนขึ้นมาก็ชี้ไปที่ครูไม่ดี โรงเรียนไม่ได้เรื่อง โดยไม่ได้หันกลับมาดูที่ตัวเองเลยว่าได้เคยสอนลูก ได้เคยติดตามพัฒนาการของลูกบ้างหรือไม่ เคยให้คำชี้แนะ หรือสังเกตหรือไม่ว่าลูกเก่งวิชาใด ไม่เก่งวิชาใด ตลอดจนลูกมีพฤติกรรมที่ดีหรือไม่ดีอย่างไร เพื่อที่จะได้สอน หรือชี้แนะให้คำปรึกษาเพื่อปรับเขาให้ไปในทิศทางที่ถูกที่ควรอย่างแหมาะสมต่อไป

  คนที่เป็นหัวหน้าก็ทำนองเดียวกัน ไม่ใช่ส่งแค่ลูกน้องเข้าหลักสูตรฝึกอบรมแล้วก็ตั้งหน้าตั้งตาคาดหวังจากลูกน้อง โดยไม่มีการมอบหมายงาน หรือสอนงาน หรือติดตามพัฒนาการของลูกน้องบ้างเลย เพราะปัจจัยหลักที่พัฒนาลูกน้องนั้นอยู่ที่หัวหน้าด้วย หรือจะพูดให้หรูๆ ดูดีหน่อย อาจพูดได้ว่า หัวหน้างาน คือ Key Success Factor: KSF สำหรับการพัฒนาบุคลากรในองค์การกไม่ผิดหรอก

 

การพัฒนาบุคลากรนอกเหนือจากการฝึกอบรมมีอะไรบ้าง

  นอกเหนือจากที่ฝึกอบรมไม่ว่าจะเป็นการอบรมที่จัดโดยสถาบันต่างๆ โดยมีผู้เข้าอบรมมาจากองค์การต่างๆ  ที่เรียกว่า Public Training หรือการจัดฝึกอบรมภายในองค์การที่เชิญวิทยากรมาบรรยายให้ความรู้พนักงานที่องค์การเยกว่า In-house Training แล้วยังมีแนวทางการพัฒนาบุคลากรอีกหลายรูปแบบที่ท่านควรจะพิจารณาทำควบคู่การจัดฝึกอบรมไปด้วยก็คือ

1. การสอนงาน หรือการแนะนำงาน (coaching) ซึ่งหัวหน้างานนั่นแหละที่จพเป็นจะต้องสนใจ และเอาใจใส่ในการสอนงานลูกน้องทุกคน ซึ่งยังมีความเข้าใจกันผิดๆ ว่าการสอนงานนั้นจะทำก็ต่อเมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามาทำงานในหน่วยงานจึงจำเป็นต้องมีการสอนงาน หรือแนะนำงานเพื่อให้พนักงานใหม่เข้าใจงาน แต่ในความเป็นจริงแล้วการสอนงานสามารถทำได้ตลอดเวลา เช่น เมื่อหัวหน้างานเห็นการทำงานของลูกน้องเริ่มจะผิดวิธี หากปล่อยไปเช่นนี้จะทำให้เกิดความล่าช้า หรือความเสียหาย การทำงานของลูกน้องที่เสี่ยงจะทำให้เกิดอุบัติเหตุในการทำงาน เมื่อมีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือเมื่อมีการนำเทคโนโลยี หรือมีการนำเครื่องจักร เครื่งอไม้ เครื่องมืออุปกรณ์ใหม่ๆ เข้ามาทำงาน หรือเมื่อต้องการปรับปนุกระบวนการการทำงานให้ดีกว่าเดิม ฯลฯ

 เรื่องต่างๆเหล่านี้แหละที่หัวหน้างาน หรือผู้บังคับบัญชาสามารถสอนงานได้เลย โดยไม่ต้องรอให้ลูกน้องไปเข้าฝึกอบรมที่ไหนหรอก

2. การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (job rotation) วิธีนี้ก็เป็นอีกวิธีที่หลายองค์กรใช้พัฒนาบุคลากร โดยองค์การจะจัดให้มีการหมุนเวียนหน้าที่งานเพื่อให้พนักงานมีความรู้แความเข้าใจลักษณะงานในตำแหน่งหน้าที่อื่นๆ เพ่อเพิ่มพูนความสามารถของบุคลากรในการเรียนรู้งานใหม่ๆให้มากยิ่งขึ้น ซึ่งในเรื่องนี้จำเป็นจะต้องมีการวางแผนในการสัเปลี่ยนหมุนเวียนกันอย่างเป็นรูปธรรมและชัดเจน ไม่ใช่การสับเปลี่ยนงานตามอารมณ์ของหัวหน้างาน และควรจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาในการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานอย่างเหมาะสม และต้องคำนึงถึงตำแหน่งงาน ความสามารถ ความถนัด ที่จะสับเปลี่ยนงานให้รอบคอบอีกด้วย

3. การมอบหมายงานให้ปฏิบัติ (job assignment) นี่ก็เป็นอีกเรื่องที่ได้บอกไปแล้วข้างต้น เช่น การมอบหมายงานให้ลูกน้องเป็นหัวหน้าคณะการจัดงานปีใหม่ของบริษัท ภายหลังจากที่เขาผ่านการอบรมหลักสูตรภาวะผู้นำมาแล้ว ก็จะทำให้เรารู้ว่าการที่เขาได้ผ่านการอบรมมานั้นได้นำมาประยุต์ใช้เพื่อการเป็นหัวหน้าคณะทำงานที่ดีได้มากน้อยเพียงใด ซึ่งการมอบหมายงานนี้หัวหน้างานก็ต้องสอนงาน และให้คำแนะนำ ให้คำปรึกษา ในกรณั้ลูกน้องมาขอคำปรึกษาด้วย เพราะมีหลายคนที่มอบหมายงานให้ลูกน้องไปแล้ว ไม่ยอมให้คำปรึกษาชี้แนะลูกน้องเลย ถ้าเป้นอย่างนั้นเขาเรียกการ “โยนงาน” แล้ว ดังนั้นการมอบหมายงานมักควบคู่กับการสอนงานและการให้คำปรึกษาเมื่อลูกน้องมาขอคำแนะนำอยู่เสมอ แต่ทั้งนี้ไม่ใช่การสอนงานแบบให้ปฏิบัติตามหัวหน้า แต่จะต้องเปนการสอนงานโดยให้แนวคิด และให้ลูกน้องได้แก้ไขปัญหาด้วยตนเองเพื่อฝึกเข้าให้ร้จักโตเท่านั้นเอง

4. การมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษ (special assignment) วิธีนี้เป็นการมอบหมายงานพร้อมทั้งอำนาจหน้าที่ให้ปฏิบัติงานที่เป็นโครงการพิเศษขององค์การ เช่น การมอบหมายให้คิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่อยู่ในสายการผลิตของบริษัท โดยให้ศึกษาความเป็นไปได้ต่างๆ อย่างรอบด้านและนำเสนอต่อผู้บริหารของบริษัท เป็นต้น

    ที่เล่ามานั้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างของการพัฒนาบุคลากรที่นอกเหนือจากการฝึกอบรม หรือการส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ซึ่งวิธีการพัฒนาบุคลากรมีอีกมากมายหลายวิธีซึ่งท่านที่สนใจสามารถศึกษาหาอ่านได้เพิ่มจากตำรับตำราทั้งหลายที่มีอยู่ตามร้านหนังสือทั่วไป และอย่าลืมว่า Training เป็นส่วนหนึ่งของ Learning จึงไม่ควรฝากทุกอย่างไว้กับ Training จนหมด แต่ควรสร้าง Learning ในรูปแบบต่างๆ เพื่อสร้างความหลากหลายในการเรียนรู้ให้กับพนักงานทุกระดับในอค์การ จะทำให้การพัฒนาบุคลากรนั้นมีความยั่งยืน และช่วยให้องค์การก้าวหน้าสามารถแข่งขันได้ในสภาพการแข่งขันที่นับวันมีแต่จะสูงขึ้นต่อไป

 

 

ที่มา : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์.  (2551, กันยายยน)  การฝึกอบรมไม่ใช่คำตอบสุดท้ายในการพัฒนาบุคลากร.  For Quality. 15(131), 119-121


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที