Tool หรือ เครื่องมือในการวิเคราะห์คุณค่า (Value Analysis Technique)

เครื่องมือในการวิเคราะห์คุณค่า (Value analysis tools and technique) ประกอบด้วย

(1).         Value hierarchy ลำดับชั้นคุณค่า

(2).         Priority Matrix / Importance Weightings

(3).         Decision Matrix

(4).         Cost / Weighting Comparisons

(5).         Functional Analysis

(6).         Brainstorming

โดยมีรายละเอียดของแต่ละเครื่องมือดังนี้

(1).         Value hierarchy ลำดับชั้นคุณค่า

การจัดโครงสร้างเป้าหมายโครงการตามลำดับความสำคัญเป็นขั้นตอนในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM1 & VM2 โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1.       วางเป้าหมายหลัก (primary objective) ไว้ในตำแหน่งสูงสุดของโครงสร้างลำดับชั้น จากรูปที่  2  “Maximize Investment” เป็นเป้าหมายหลักของโครงการ

2.       เป้าหมายหลักของโครงการถูกจำแนกออกเป็นเป้าหมายรอง (secondary order objectives) โดยเป้าหมายรองเป็นเครื่องมือ (mean) ที่ทำให้บรรลุเป้าหมายหลักของโครงการ ในรูปที่  2  “Attract tenant” เป็นเป้าหมายรอง

3.       เป้าหมายรองถูกจำแนกออกเป็นเป้าหมายลำดับที่สาม (third order objectives) โดยเป้าหมายลำดับสามเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายรองของโครงการ ในรูปที่  2  “Aesthetically pleasing” เป็นเป้าหมายลำดับที่สาม

4.       โดยทั่วไปการจำแนกเป้าหมายโครงการสองลำดับชั้นก็เพียงพอสำหรับประเมินเป้าหมายโครงการ

รูปที่ 2 โครงสร้างลำดับชั้นคุณค่า (Value hierarchy)

(2).         Priority Matrix / Importance weightings

เนื่องจากคุณสมบัติแต่ละข้อมีความสำคัญต่อแนวทางการออกแบบไม่เท่ากัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้น้ำหนักกับคุณสมบัติแต่ละข้อตามความสำคัญ โดยการพิจารณาลำดับความสำคัญของคุณสมบัติรองและให้คะแนนตามความสำคัญจนครบ ต่อจากนั้นก็พิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สามด้วยวิธีการเดียวกัน เครื่องมือนี้ใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM1 / VM2

รูปที่ 3   ตาราง Priority matrix ของคุณสมบัติรอง

การสร้างตาราง Priority matrix ของคุณสมบัติรองและคุณสมบัติลำดับที่สาม มีวิธีการดังนี้

1.       ใส่คุณสมบัติรองในคอลัมน์แรกและแถวแรกของตารางเมตริกซ์

2.     เปรียบเทียบคุณสมบัติรองในคอลัมน์แรกกับคุณสมบัติรองของแถวแรกตามลำดับจากซ้ายไปขวา โดยให้คะแนนตามความสำคัญ โดยที่  1 = เท่ากัน หรือไม่สำคัญ, 2 = สำคัญกว่าเล็กน้อย, 3 = สำคัญมากกว่า และ 4 = สำคัญมากกว่าอย่างมาก  จากรูปที่ 3   คุณสมบัติ “Attract tenant” มีความสำคัญมากกว่าคุณสมบัติ “Maximize floor space” จึงให้คะแนน = 3

3.     รวมคะแนนของคุณสมบัติรองแต่ละตัวตามแนวนอนและรวมคะแนนทั้งหมดไว้ ต่อจากนั้นก็คำนวณน้ำหนักของคุณสมบัติรองแต่ละคุณสมบัติโดยการหาอัตราส่วนของคะแนนของคุณสมบัติรองแต่ละคุณสมบัติกับคะแนนรวมทั้งหมด จากรูปที่ 3 คุณสมบัติ “Attract tenant” มีคะแนน 12 คะแนน ในขณะที่คะแนนรวมทั้งหมดเท่ากับ 42 คะแนน ดังนั้นน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติข้อนี้เท่ากับ 12 / 42 = 29% ในขณะที่ คุณสมบัติ “Minimize Running Cost” มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 4 / 42 = 10%

รูปที่ 4   ตาราง Priority matrix ของคุณสมบัติลำดับที่สาม

4.     ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการหาน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามที่อยู่ภายใต้คุณสมบัติรองเดียวกัน จากรูปที่ 4  คุณสมบัติ “Attract tenant” มีคุณสมบัติลำดับที่สามจำนวน 5 คุณสมบัติ ให้ใส่คุณสมบัติลำดับที่สามในคอลัมน์แรกและแถวแรกของตารางเมตริกซ์ ให้เปรียบเทียบคุณสมบัติลำดับที่สามในคอลัมน์แรกกับคุณสมบัติลำดับที่สามในแถวแรกจากซ้ายไปขวา โดยให้คะแนนตามข้อ 2

5.     จากรูปที่ 4  คุณสมบัติลำดับที่สาม “Comfortable environment” มีความสำคัญมากกว่าคุณสมบัติลำดับที่สาม “Aesthetically pleasing” จึงได้คะแนน 3 คะแนน ต่อจากนั้นก็เป็นการคำนวณน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามแต่ละคุณสมบัติตามวิธีเดียวกันกับข้อ 3 คุณสมบัติลำดับที่สาม “Aesthetically pleasing” มีคะแนน 5 คะแนน จะมีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 5 / 42 เท่ากับ 12 %

6.     ต่อจากนั้นก็ให้คูณน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติรองกับน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามซึ่งจะได้น้ำหนักคะแนนรวมของคุณสมบัติลำดับที่สาม จากรูปที่ 5  คุณสมบัติรอง “Attract tenants” มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 29% ในขณะที่คุณสมบัติลำดับที่สาม “ Aesthetically pleasing” (ที่อยู่ใต้คุณสมบัติรองนี้) มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 12% ดังนั้นน้ำหนักคะแนนรวมของคุณสมบัติลำดับที่สาม “ Aesthetically pleasing” เท่ากับ 29% x 12% เท่ากับ 3.5%

รูปที่ 5 Value hierarchy พร้อมคะแนนแบบถ่วงน้ำหนัก

(3).         Decision Matrix

เมื่อให้คะแนนถ่วงน้ำหนักเรียบร้อยแล้ว ก็สามารถประเมินข้อเสนอการออกแบบ (Design option) เปรียบเทียบจากคุณสมบัติลำดับที่สามเพื่อพิจารณาว่าข้อเสนอใดสร้างคุณค่าให้แก่โครงการได้ดีที่สุด รวมถึงต้องสอดคล้องกับข้อจำกัดโครงการที่ระบุไว้ (ไม่นับเงินลงทุน) เพื่อที่ให้แน่ใจว่าสามารถบรรลุเป้าหมายของโครงการได้ ปกติการประเมินผลข้อเสนอการออกแบบโดยใช้วิธี Decision Matrix นี้ใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM2, VE1 และ VE2

รูปที่ 6 Decision Matrix and cost weighted comparison

การประเมินผลข้อเสนอการออกแบบเปรียบเทียบจากคุณสมบัติลำดับที่สามมีขั้นตอนดังนี้

1.     ให้คะแนนข้อเสนอการออกแบบเทียบกับคุณสมบัติลำดับที่สามจากซ้ายไปขวา มีคะแนนเริ่มจาก 0 ถึง 100 (0  ต่ำสุด 100 สูงสุด) โดยพิจารณาว่าข้อเสนอการออกแบบแต่ละข้อเสนอตอบสนองคุณสมบัติที่ต้องการเหล่านั้นได้ดีมากหรือน้อยเพียงไร จากรูปที่ 6 เมื่อพิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สาม “Comfortable Environment” ข้อเสนอที่ 5 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนสูงสุด ในขณะที่ข้อเสนอที่ 6 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนน้อยที่สุด

2.     เมื่อมีความจำเป็นต้องมีคุณสมบัติลำดับถัดไปจากคุณสมบัติลำดับที่สามเพื่อใช้ในการประเมินทางเลือกเฉพาะ ก็สามารถให้น้ำหนักคุณสมบัติลำดับถัดไปเปรียบเทียบกันเองและคูณด้วยน้ำหนักของคุณสมบัติลำดับที่สามจะได้น้ำหนักรวมของคุณสมบัติลำดับที่สี่ เช่นคุณสมบัติลำดับที่สาม “Good Buildability” ประกอบด้วยคุณสมบัติลำดับที่สี่จำนวนสองคุณสมบัติ คือ “Commissionability” และ “Ease of construction” โดยเป็นคุณสมบัติที่ใช้ในการประเมินทางเลือกในการออกแบบใช้ commissioning valve sets

3.     เมื่อให้คะแนนข้อเสนอการออกแบบตามข้อ1  แล้วก็คูณคะแนนเหล่านั้นกับน้ำหนักคะแนนของแต่ละคุณสมบัติ จากรูปที่ 6 เช่น เมื่อพิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สาม “Minimum Distribution” ข้อเสนอการออกแบบที่ 3 ได้คะแนน 50 คะแนน ต่อจากนั้นคูณด้วยน้ำหนักคะแนน จะได้คะแนนถ่วงน้ำหนักเท่ากับ 13 x 50 = 650 คะแนน

4.     รวมคะแนนที่ถ่วงน้ำหนักแล้วของแต่ละข้อเสนอการออกแบบเรียกว่า “Total weighted factor” ต่อจากนั้นก็จัดลำดับความสำคัญของข้อเสนอการออกแบบตาม Total weighted factor จากรูปที่ 6 ข้อเสนอการออกแบบที่ 4 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนสูงสุด 5,360 คะแนน ก่อนที่จะทำการเปรียบเทียบต้นทุนตลอดช่วงอายุโครงการ

(4).         การเปรียบเทียบต้นทุนกับคะแนนถ่วงน้ำหนัก (Cost/Weighting Comparisons)

เมื่อให้คะแนนและจัดลำดับทางเลือกของการออกแบบ (Design option) เรียบร้อยแล้ว ก็ต้องมีการเปรียบเทียบทางเลือกของการออกแบบแต่ละทางเลือกโดยการหารคะแนนถ่วงน้ำหนักด้วยต้นทุนตลอดอายุของทางเลือกนั้นๆ โดยจะได้อัตราส่วนของต้นทุนกับคะแนนถ่วงน้ำหนัก ซึ่งเป็นตัววัดความคุ้มค่าเงิน (value of money) อัตราส่วนที่มีค่าสูงสุดแสดงว่ามีความคุ้มค่ามากที่สุด ดูตัวอย่างในรูปที่ 6 ในทางปฏิบัติจะทำการคำนวณต้นทุนทั้งหมดของทางเลือกของการออกแบบจำนวนสามทางเลือกจากทางเลือกที่มีคะแนนสูงสุด

(5).         Functional analysis การวิเคราะห์ด้านหน้าที่

การวิเคราะห์ด้านหน้าที่เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ใช้ในขั้นตอนการประชุมเชิงปฏิบัติการ VE1 และ VE2 โดยการออกแบบที่ตอบสนองความต้องการด้านหน้าที่จะช่วยกำจัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้ ด้วยเทคนิคที่เรียกว่า functional analysis system technique (FAST) diagram การค้นหาทางเลือกต่างๆนั้นเกิดขึ้นในขั้นตอนของการระดมความคิดหรือ brainstorming และมีการประเมินผลทางเลือกต่างๆภายใต้หลักเกณฑ์ของความเป็นไปได้และการสร้างคุณค่าที่เพิ่มขึ้น ขั้นตอนของ FAST diagram ประกอบด้วย

1.     ใส่หน้าที่หลักของส่วนประกอบหรือระบบที่กำลังพิจารณาไว้ด้านซ้ายมือของไดอะแกรม จากรูปที่ 7  “Condition space” เป็นหน้าที่หลักของเครื่องส่งลมเย็น (air handling u nit : AHU) ที่ติดตั้งสำหรับปรับอากาศพื้นที่สำนักงาน  

รูปที่ 7 FAST Diagram for an air handling unit (for an air conditioned office)

2.     ใส่หน้าที่พื้นฐานที่เป็นเป้าหมายของส่วนประกอบหรือระบบที่กำลังพิจารณาไว้ที่ด้านขวามือของหน้าที่หลัก จากรูปที่ 7 “Provides fresh air”, “Cool air” , “Heat air” etc.

3.     ต่อจากนั้นให้แบ่งหน้าที่พื้นฐานออกเป็นหน้าที่รองซึ่งหน้าที่รอง เหล่านี้เป็นคำตอบของคำถามที่ว่าทำอย่างไรถึงจะบรรลุเป้าหมายพื้นฐานนี้ จากรูปที่ 7 “Discharge air”  และ  “Providing pressure gradient” เป็นวิธีการที่จะบรรลุ “Provide air movement” ซึ่งเป็นหน้าที่พื้นฐานของเครื่องส่งลมเย็น การอ่านไดอะแกรมจากขวาไปซ้ายเป็นวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายพื้นฐานนั่นเอง เมื่อบรรลุเป้าหมายพื้นฐานทุกประการแล้ว ก็จะบรรลุเป้าหมายหลักได้ในที่สุด

4.     ในขณะเดียวกัน เมื่ออ่านไดอะแกรมจากซ้ายไปขวาก็จะได้คำตอบว่าทำไมหน้าที่เหล่านี้ถึงมีความจำเป็น จากรูปที่ 7 คำถามที่ว่าทำไมต้องมีการเติมอากาศ (Intake air)  คำตอบก็คือต้องการอากาศบริสุทธิ์ (Providing fresh air)

5.     ต่อจากนั้นก็เป็นการประเมินค่าใช้จ่ายของแต่ละทางเลือกโดยแสดงรายการโดยละเอียด ทางเลือกหรือวิธีการใดที่มีต้นทุนสูง ก็จะเป็นเป้าหมายในการใช้วิศวกรรมคุณค่าในการประเมินทางเลือกนั้นๆ

(6).         การระดมความคิด (Brainstorming)

วัตถุประสงค์หลักของการระดมความคิดคือ การสร้างความคิดให้เกิดขึ้นให้มากที่สุดโดยคนกลุ่มหนึ่งภายในระยะเวลาอันสั้นที่สุด การระดมความคิดเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ที่จะทำให้ทีมงานออกแบบสามารถคิดถึงวิธีการใหม่นอกเหนือจากวิธีการออกแบบปกติและสามารถพิจารณาทางเลือกที่เพ้อฝันต่างๆได้ที่อาจจะลดต้นทุนการก่อสร้างได้ ขั้นตอนหลักของการระดมความคิดได้แก่

1.       กำหนดวัตถุประสงค์

·     เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าปัญหาหรือหน้าที่นั้นมีคำตอบหรือแนวทางจำนวนหนึ่งที่เป็นไปได้และสามารถใช้จินตนาการในการพิจารณา

·       กำหนดขอบเขตของเนื้อหาให้กระชับและตรงประเด็น เพื่อไม่ให้การถกเถียงหรือพูดคุยในประเด็นที่กว้างเกินไป

2.       ทบทวนหรือตรวจสอบปัญหา

·       วิเคราะห์ปัญหาซ้ำเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนมีความเข้าใจตรงกันว่าปัญหาคืออะไร

·       ลองเรียกปัญหานั้นในชื่อใหม่เผื่อว่าจะทำให้เข้าใจปัญหานั้นง่ายขึ้น

3.       กำหนดหลักเกณฑ์ ผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนต้องรู้หลักเกณฑ์ของการระดมความคิดก่อนที่จะเริ่มขั้นตอนนี้ หลักเกณฑ์ต่างๆได้แก่

·       ปริมาณสำคัญกว่าคุณภาพ การวัดความสำเร็จของการระดมความคิดคือต้องสร้างความคิดให้มากที่สุด

·       ไม่ตัดสินความคิดใดๆในขั้นตอนนี้ ไม่วิพากษ์วิจารณ์ ไม่ประเมินผลความคิดต่างๆที่เกิดขึ้น

·       เริ่มต้นจากทางเลือกที่ชัดเจนอันหนึ่งแล้วต่อยอดจากทางเลือกนั้น

4.       เทคนิคของการระดมความคิด

1.       กำหนดเป้าหมายของจำนวนความคิดที่ต้องทำให้ได้

2.     แตกลูกแตกหลาน เน้นไปที่ความคิดใดความคิดหนึ่ง แล้วพิจารณาว่าจะมีความคิดอื่นๆ แตกขยายจากความคิดเริ่มต้นนั้นได้หรือไม่

3.       มีการหยุดพักเป็นช่วงๆ เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมรวบรวมความคิดของตนเอง

เมื่อการระดมความคิดเสร็จสิ้นแล้ว ก็เริ่มการประเมินความคิด โดยขั้นตอนแรกคือการขจัดความคิดที่ใช้ไม่ได้อย่างชัดเจน หรือความคิดที่ไม่อาจตอบสนองวัตถุประสงค์ หรือหน้าที่ตามที่ได้ตกลงกันไว้ ขั้นตอนถัดไปคือการพิจารณาความคิดเหล่านั้นในเรื่องเหล่านี้ตามลำดับ

·       จะล้มเหลวได้อย่างไร

·       มีค่าใช้จ่ายเท่าไร

·       มีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นกับระบบอื่นๆอย่างไร

·       ลูกค้า ผู้จัดการ ผู้ใช้งานจะยอมรับหรือไม่

·       ถูกกฎหมายหรือไม่

·       ปฏิบัติได้หรือไม่

เมื่อวิเคราะห์ความคิดต่างๆด้วยขั้นตอนข้างต้นแล้ว ก็ให้จัดแบ่งประเภทความคิดเหล่านั้นออกเป็น

ประเภท A พัฒนาความคิดต่อไปในระยะเวลาอันสั้น

ประเภท  B พัฒนาความคิดต่อไปในระยะกลาง

ประเภท C ไม่น่าสนใจ

ความคิดหรือทางเลือกประเภท A และ B สามารถนำไปพัฒนาต่อไปในขั้นรายละเอียดเทียบกับเงื่อนไขทางคุณค่าโดยใช้เครื่องมือ Decision Matrix