ชัชวาล อรวงศ์ศุภทัต

ผู้เขียน : ชัชวาล อรวงศ์ศุภทัต

อัพเดท: 16 เม.ย. 2009 12.52 น. บทความนี้มีผู้ชม: 49238 ครั้ง

เกร็ดความรู้...จากงานสัมมนา
HR Contribution

งานเขียนนี้ เป็นรายงานสรุปองค์ความรู้ที่ผมได้จัดทำขึ้นนำเสนอผู้บังคับบัญชาจากการที่ได้ไปเข้าร่วมกิจกรรมสัมมนาทางวิชาการเรื่อง การปรับตัวด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การ (HROD) ในช่วงสภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ จัดโดยคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) เมื่อวันที่ 19 มีนาคม 2552 ระหว่างเวลา 09.00-16.30 น. ที่ผ่านมา ซึ่งผมคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อเพื่อนพ้องน้องพี่ HR ครับ...


กลยุทธ์การปรับตัวแบบ Effective Organization กรณีศึกษาของ Toyota Motor (Thailand)

สรุปบทเรียนของการนำองค์การพ้นจากวิกฤตของโตโยต้าได้ว่า
1) ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญในการเตรียมความพร้อมต่อ “การปรับเปลี่ยน” ขององค์การ โดยเชื่อว่า การเตรียมความสามารถและความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงจะเป็นปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่การเป็นองค์การที่มีประสิทธิผลยิ่ง (Highly Effective Organization) ซึ่งจะช่วยให้องค์การสามารถดำรงอยู่ได้ในสภาวะแวดล้อมในยุคปัจจุบัน

2) โตโยต้าให้ความสำคัญกับความเร็ว ต้นทุน คุณภาพรวมถึงการลดข้อจำกัดทางด้านทรัพยากรการผลิต ซึ่งทำให้รูปแบบความคิดนี้ถูกพัฒนากลายเป็นที่รู้จักในรูปแบบระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) : TPS ซึ่งเป็นต้นแบบของระบบการผลิตแบบ Just-In-Time : JIT  และได้ขยายแนวคิดดังกล่าวโดยเรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) หรือ Lean Production และต่อมาทางโตโยต้าได้นำ Kaizen เข้ามาสนับสนุนการผลิตทำให้โตโยต้ามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด โดยรูปแบบความคิด Kaizen นี้เป็นเครื่องมือใช้ในการขับเคลื่อนองค์การ ซึ่งเรามักจะรู้จักในอีกชื่อหนึ่งว่า PDCA หรือ QCC

3)  โตโยต้า มีองค์ประกอบของการเป็นองค์การที่มีประสิทธิผลยิ่งในทุกด้าน แต่เมื่อสถานการณ์ปรับเปลี่ยน รูปแบบของปัจจัยทางด้านต่างๆ ก็ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อวิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้น ตามหลักการเพื่อตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลง เรียกว่า  5 R for Respond)
     Rethink - Leaders & Strategy การปรับตัวทางด้านการคิดใหม่ของผู้นำ เพื่อกำหนดนโยบายและกลยุทธ์ในการปรับตัวให้สามารถตอบสนองต่อสภาวิกฤติที่เกิดขึ้นได้ โดย โตโยต้าจะมุ่งเน้นการร่วมกันคิดนโยบายจากผู้นำในทุกระดับ ผ่านโครงการ “Challenge The Change” ซึ่งจะเป็นการร่วมกันคิดนโยบายในการรองรับวิกฤติเชิงบูรณาการ โดยจะมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมจากทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์การสำหรับการสร้างให้เกิดความตระหนักต่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อรับมือวิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้น
     Retain  - Organization & Employee Capabilities การมุ่งมั่นรักษาความสามารถขององค์การและพนักงาน เมื่อเราสังเกตถึงการปรับตัวขององค์การต่างๆ ในสภาวะวิกฤติ งบประมาณทางด้านของการฝึกอบรมและพัฒนาจะเป็นงบประมาณในส่วนแรกๆที่องค์การต่างๆมักจะปรับลดลงหรือแม้กระทั่งการตัดงบประมาณในส่วนนี้ออกไป แต่โตโยต้าจะมีมุมมองในเรื่องดังกล่าวว่าการที่จะสามารถสร้างให้องค์การมีความสามารถในการตอบรับต่อวิกฤตินั้น การฝึกอบรมและพัฒนาความสามารถของพนักงานจะยังคงเป็นปัจจัยสำคัญที่จะเสริมสร้างให้เกิดการปรับตัวขององค์การฟุ่มเฟือยต่างๆออกไป แต่ในขณะเดียวกันก็ยังคงต้องรักษาเนื้อใน (Content) ของการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานให้เหมาะสมทั้งในเชิงของคุณภาพและปริมาณ
     Redesign - Operational Excellence  ปัจจุบันโตโยต้าเป็นผู้นำในเรื่องของการบริหารจัดการแบบลีน  ภายใต้ภาวะวิกฤติที่เกิดขึ้นจะพบว่าโตโยต้าเองก็มีการปรับปรุงปัจจัยในส่วนของการบริหารจัดการที่เป็นเลิศของตนเองด้วยโปรเจคการพัฒนาลีนให้มีความแข็งแกร่งยิ่งขึ้นภายใต้ชื่อว่า “Leaner and Stronger Organization” ซึ่งเดิมทีการนำรูปแบบการบริหารแบบลีนมาใช้นั้นจะเน้นไปที่ในส่วนของฝ่ายผลิต หรือในไลน์การผลิตเป็นหลัก แต่สำหรับวิกฤติในครั้งนี้ได้มีการพัฒนาลีน เพื่อนำมาใช้ขยายผลในวงกว้างไปยังหน่$วยงานอื่นๆ โดยเฉพาะกับกลุ่มงานสนับสนุน ซึ่งรวมถึงหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ด้วย ทั้งนี้เพื่อมุ่งสร้างให้เกิดลีนออฟฟิต (Lean Office) ควบคู่ไปกับการเป็นโรงงานที่ผลิตด้วยระบบลีน (Lean Manufacturing) ซึ่งจะนำไปสู่การปรับตัวเป็นองค์การแบบลีนอย่างเต็มรูปแบบ (Lean Organization)
     Recovery - Motivation and Trust ในช่วงสภาวะวิกฤติเรื่องของการสร้างแรงจูงใจและความเชื่อมั่นให้แก่พนักงานเป็นเรื่องที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก เนื่องจากว่าในภาวการณ์ดังกล่าว ขวัญและกำลังใจของพนักงานจะลดลง มีความรู้สึกถึงการขาดความเชื่อมั่นในองค์การมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังอาจเกิดได้จากผลกระทบภายนอก เช่น จากปัญหาทางบ้านของพนักงาน เป็นต้นภายใต้วิกฤตินี้  การสร้างแรงจูงใจและความไว้วางใจให้กับพนักงานอาจทำผ่านทางการสื่อสารในเบื้องต้น โดยโตโยต้า ได้สร้างการสื่อสารผ่านทางโครงการ “Mind your Team” ซึ่งจะเป็นการสร้างแรงจูงใจและขวัญกำลังใจผ่านทางหัวหน้างาน หรือมุ่งเน้นการสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช้ตัวเงินเป็นหลัก (Nonmonetary Incentive) แต่จะสร้างแรงจูงใจจากภายใน ซึ่งจะเป็นบทบาทที่สำคัญของหัวหน้างานทุกคนในการกอบกู้ขวัญและกำลังใจของพนักงานให้กลับคืนมา
     Reduce - Cost and Increasing Value  องค์การจะต้องมุ่งสร้างให้เกิดขึ้นย่อมประกอบไปด้วยการเพิ่มลูกค้าใหม่เพื่อทดแทนในส่วนที่ขาดหายไปซึ่งเป็นส่วนสำคัญสำหรับฝ่ายการตลาดในการรองรับกลยุทธ์ดังกล่าว ส่วนในอีกแง่มุมหนึ่งซึ่งเป็นสิ่งสำคัญและถือได้ว่าเป็นแก่นแท้ในการดำเนินธุรกิจของโตโยต้า ได้แก่ เรื่องของการมุ่งสร้างเสริมสมรรถนะในการผลิต หรือการเพิ่มผลิตภาพ เพื่อนำไปสู่การลดต้นทุนในการผลิต โดยการลดต้นทุนในความหมายของโตโยต้านี้จะหมายถึงการเพิ่มกำไรให้เพิ่มขึ้นโดยที่ไม่จำเป็นต้องเพิ่มราคาของสินค้าแก่ลูกค้า

3)  ในมุมมองของการบริหารทรัพยากรบุคคล  โตโยต้านำองค์ประกอบ 4R มาปฏิบัติใช้เพื่อที่จะมุ่งสร้างให้เกิดการปรับกลยุทธ์ใหม่, การรักษาและพัฒนาความสามารถขององค์การและพนักงานอย่างต่อเนื่อง, การมุ่งมั่นต่อการออกแบบระบบใหม่เพื่อสร้างให้เกิด Lean Office และการฟื้นคืนขวัญและกำลังใจของพนักงานในการทำงานให้กลับมาสู่สภาวะปกติ จะเป็นการกระทำเพื่อมุ่งสร้างให้เกิดลดต้นทุน เช่น เรื่องของเวลาและจำนวนคนที่ใช้ในการทำงานให้น้อยลง  และขณะเดียวกันก็มีนโยบายในการไม่ปลดพนักงานประจำออก ดังนั้น ผลที่ได้จากการลดกระบวนงานดังกล่าวจะทำให้มีจำนวนแรงงานเหลือมากขึ้นเพื่อที่จะนำเอาแรงงานในส่วนดังกล่าว มาช่วยสร้างกันคิดและสร้างให้เกิดคุณค่าใหม่ๆให้กับองค์การผ่านทางโครงการใหม่ๆที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

4) ในการตอบสนองต่อภาวะวิกฤติของโตโยต้านั้น ได้มีการปรับปัจจัยภายในซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในทุกส่วน และรักษาสมดุลระหว่างกันได้ ดังเช่น การปรับลดต้นทุนขององค์การเมื่อนำมาเปรียบเทียบกับเรื่องของการรักษาและการพัฒนาความสามารถขององค์การและพนักงาน   เป็นต้น  พร้อมกับการให้ความสำคัญในเรื่องการสื่อสารก็ถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบที่โตโยต้ามุ่งให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ เพื่อขับเคลื่อนองค์การในช่วงสภาวะวิกฤติที่เกิดขึ้น

5)  โตโยต้าให้ความสำคัญกับกระบวนการที่มีความต่อเนื่องในการสร้างให้องค์การมีความแข็งแรงและมีความทนทานต่อการเปลี่ยนแปลงได้ในระดับที่เหมาะสม โดยการนำเอาวิธีการพัฒนาองค์การแบบทางเลือก (Alternative Way of Organizational Development) มาปรับใช้ เพื่อมุ่งส่งเสริมจุดแข็งขององค์การก็เป็นวิธีการที่มีความสำคัญ เช่น ในกรณีของโตโยต้าที่มุ่งมั่นการพัฒนามาอย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อเกิดภาวะวิกฤติที่มีความรุนแรงองค์การก็ยังคงต้องมีการเสริมสร้างจุดแข็งของตนเองให้ดีขึ้นกว่าเดิม จากโรงงานแบบลีนก็จะมีการลีนมากขึ้น โดยมุ่งเน้นการขยายผลการใช้จุดแข็งของตนให้เกิดขึ้นในวงกว้าง เพื่อสร้างผลลัพธ์ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์การ เป็นต้น

รายละเอียดของเรื่องนี้  ท่านผู้อ่านสามารถติดตามได้ในเอกสารประกอบการสัมมนาทางวิชาการซึ่งจัดทำโดยนักศึกษาหลักสูตรการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ โดย Download ได้ที่ลิงค์ต่อไปนี้ครับ http://www.hrd.nida.ac.th/change.php 

บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที