นิชาภา

ผู้เขียน : นิชาภา

อัพเดท: 05 ต.ค. 2009 08.57 น. บทความนี้มีผู้ชม: 6870 ครั้ง

บทความนี้ มุ่งนำเสนอและทบทวนความเข้าใจเกี่ยวกับองค์ความรู้ด้านการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ในแง่มุมต่าง ๆ อันได้แก่ ความหมายและความสำคัญของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเป็นมาของการนำระบบดังกล่าวมาใช้ในภาคราชการไทย หลักการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ องค์ประกอบของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ และอื่น ๆ โดยเฉพาะความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเชื่อมโยงกับการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์ และสิ่งสำคัญที่พึงระวังซึ่งเป็นปัญหาและอุปสรรคให้เกิดความล้มเหลวต่อการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้ และยังชี้ให้เห็นเป็นการทบทวนถึงการปรับใช้องค์ความรู้เรื่องดังกล่าวในระบบบริหารภาครัฐไทยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยองค์ความรู้ในเรื่องนี้ปัจจุบันนับได้ว่ามีพลวัตที่ค่อนข้างสูง ตามกระแสความนิยมและความเปลี่ยนแปลงไปของหลักการพื้นฐานด้านรัฐประศาสนศาสตร์หรือการบริหารจัดการภาครัฐ รวมตลอดจนถึงแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศของภาคเอกชนที่หลายหน่วยงานภาครัฐใช้เป็นต้นแบบและนำมาปรับใช้กับองค์การภาครัฐเพื่อเป็นกลไกและเครื่องมือสร้างความสำเร็จในการบริหารกิจการสาธารณะ อย่างไรก็ดี บทความนี้ ไม่ได้มุ่งเนื้อหาในเชิงทฤษฎีมากนักเนื่องจากมักเป็นที่เข้าใจยากโดยเฉพาะในแง่ของการทบทวน หรือการขยายขอบเขตไปวิพากษ์แนวคิดทฤษฎี และการวิพากษ์ผลการนำระบบการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ไปใช้ในระบบราชการไทย เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่ย่อมมีนักวิชาการผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายเห็นต่างกันไปบ้าง และในประการหนึ่งนั้น แม้ในความเป็นจริงที่แนวคิดเรื่องการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะได้รับการกล่าวถึงกันอย่างกว้างขวางในรอบหลายปีที่ผ่านมา แต่สำหรับบุคลากรภาครัฐไทยในแง่ผู้ปฏิบัติเอง กลับน่าจะมีไม่มากนักที่จะเข้าใจกับมันอย่างลึกซึ้งมากไปกว่าการรับคำสั่งจากหน่วยเหนือหรือผู้บังคับบัญชาระดับบนมาปฏิบัติ


การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ให้สัมฤทธิ์ผล ตอนที่ 9

อย่างไรก็ดี  การบริหารผลการปฏิบัติงานให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิผลนั้น จำเป็นที่ผู้บริหารองค์การจะต้องให้การสนับสนุนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ทั้งในแง่ของเวลาและทรัพยากร  สื่อสารความต้องการบริหารผลการปฏิบัติงานไปยังบุคลากรอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะการสร้างการเรียนรู้ด้วยการฝึกอบรมเพื่อให้บุคลากรมีความรู้และทักษะ รวมทั้งมีคุณลักษณะที่เหมาะสมและเพียงพอต่อการทำงานให้เกิดผลตามเป้าหมายของงานที่เขารับผิดชอบ Cheng and Dainty, 2007) รวมทั้งในการตรวจสอบและการประเมินผลการบริหารผลการปฏิบัติงานว่ามีความก้าวหน้าตามแผนที่ได้วางไว้หรือไม่ (Simpson and Hill, 2004) นอกจากนี้แล้ว จากการทบทวนวรรณกรรมยังพบว่า การบริหารผลการปฏิบัติงานในภาคปฏิบัติจริงนั้น ยังคงเป็นเรื่องที่ท้าทายต่อการนำมาใช้ให้เกิดผล (Bourne, Wilcox, Neely, and Platts, 2000) รวมทั้งยังมีผู้บริหารจำนวนมากที่ยังสงสัยว่าจะสามารถเอาชนะข้อจำกัดที่ท้าทายต่อความสำเร็จในการบริหารผลการปฏิบัติงาน Redman, 2001) และจะมีปัจจัยใดที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารผลการปฏิบัติงาน  Cheng, Dainty and Moore (2007)  กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า กระบวนการในการนำระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้เพื่อให้ประสบความสำเร็จนั้น ปัจจุบันยังอยู่ในระหว่างการศึกษาย่างกว้างขวาง ซึ่งในประเทศไทย พบว่า  หน่วยงานภาครัฐที่มีแนวปฏิบัติที่ดีและประสบการณ์ของการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ควรนำมากล่าวถึง และนำมาใช้เป็นองค์ประกอบของการพิจารณาระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานในงานวิจัยครั้งนี้ ที่ไม้จะไม่สามารถนำมากล่าวอ้างในลักษณะของข้อสรุปทั่วไป  ได้แก่ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน  สรุปได้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงานมีองค์ประกอบและขั้นตอนของการดำเนินงานประกอบด้วย

ë การวางแผนการปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและบุคลากรระดับปฏิบัติการเพ่อกำหนดเป้าหมายความสำเร็จและกำหนดตัวชี้วัดของงานร่วมกัน  กำหนดความคาดหวังของผลสำเร็จของงาน และแนวทางการติดตามความคืบหน้าของงาน  

 ë การติดตามผลการปฏิบัติงาน โดยผู้บังคับบัญชามีการสังเกต ติดตามดูผลงานตามแผน รวมทั้งการให้คำแนะนำควบคู่กันไป

 ë การประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งมีการแบ่งเกณฑ์การประเมินและสัดส่วนของคะแนนที่ให้ในการประเมินออกเป็น 2 ด้านคือ ด้านผลสำเร็จของงาน โดยการเปรียบเทียบผลสำเร็จของงานกับแผนงานและผลสำเร็จที่กำหนด และด้านพฤติกรรมการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นการประเมินสิ่งที่พนักงานพึงแสดงออกและปฏิบัติเพื่อการทำงานที่เกิดผลสำเร็จ โดยการยึดวัฒนธรรมองค์การเป็นหลักใน

  ë การปรับปรุงและการพัฒนาการปฏิบัติงาน โดยผู้บังคับบัญชาชี้แจงผลการประเมินให้บุคลากรได้รับทราบ รวมทั้งชี้แจงถึงแนวทางในการปรับปรุงการทำงานด้วย   

2) การเทียบเคียงงาน (Benchmarking)  เป็นวิธีการของการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติงานขององค์การหนึ่งกับอีกองค์การหนึ่งที่สามารถทำได้ดีกว่า ในลักษณะที่เป็น better practices หรือ best practices เพื่อนำผลจากการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานขององค์การของตนเองให้ดียิ่งขึ้นและมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ (บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ               ศิริพานิช, 2546; ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 157)  แนวทางของการปฏิบัติต่าง ๆ ที่นำมาใช้เทียบเคียงนี้ได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การให้บริการลูกค้า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการผลิต เป็นต้น  Coding (1998 อ้างถึงในทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 157) เคยนำเสนอไว้ว่า การเทียบเคียงนั้น มีหลักการสำคัญได้แก่ การวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์การที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน การค้นหาองค์การอื่นที่มีผลงานหรือสามารถดำเนินงานได้ดีกว่า  เรียนรู้ประสบการณ์และแนวปฏิบัติทั้งหลายที่ทำให้การทำงานบรรลุผลหรือเป้าหมาย และปรับวิธีการและกระบวนการตามผลการเรียนรู้อันจะทำให้การดำเนินงานขององค์การของตนเองมีผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น  การเทียบเคียงงานนี้  มีผลดีในแง่ที่ช่วยให้เรามีบรรทัดฐานขององค์การที่ได้ชื่อว่ามีการดำเนินงานที่ดีที่สุด (best-in-class) ซึ่งจะช่วยในการพัฒนาองค์การได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น ไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูก แต่กระนั้นก็ยังมีข้อเสียบ้างในประการที่อาจจะส่งผลต่อการสูญเสียเอกลักษณ์และค่านิยมในการทำงานขององค์การ และเกิดผลในทางลบต่อการปรับตัวให้เข้ากับแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศหรือมาตรฐานใหม่ ๆ ที่ไม่สู้จะสอดคล้องกับบริบทขององค์การมากนัก  (ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 158)

3) คุณภาพการให้บริการ (Service Quality) เป็นการประเมินของผู้รับบริการโดยทำการเปรียบเทียบระหว่างการบริการที่คาดหวัง (Expectation Service) กับการบริการที่รับรู้จริง (Perception Service) จากผู้ให้บริการ ซึ่งถ้าผู้ให้บริการสามารถให้บริการที่สอดคล้องตรงตามความต้องการของผู้รับบริการหรือสร้างการบริการที่มีระดับสูงกว่าที่ผู้รับบริการได้คาดหวัง จะส่งผลให้การบริการดังกล่าวเกิดคุณภาพการให้บริการซึ่งจะทำให้ผู้รับบริการเกิดความพึงพอใจจากบริการที่ได้รับเป็นอย่างมาก   โดยคุณภาพการให้บริการ เป็นการให้บริการที่เป็นไปมากกว่าหรือตรงกับความคาดหวังของผู้รับบริการ ซึ่งเป็นเรื่องของการประเมินหรือการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับความเป็นเลิศของการบริการในลักษณะของภาพรวม  กล่าวอย่างสรุปได้ว่า คุณภาพการให้บริการ (service quality) หมายถึง ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของธุรกิจให้บริการ คุณภาพของบริการเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่จะสร้างความแตกต่างของธุรกิจให้เหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การเสนอคุณภาพการให้บริการที่ตรงกับความคาดหวังของผู้รับบริการเป็นสิ่งที่ต้องกระทำ ผู้รับบริการจะพอใจถ้าได้รับสิ่งที่ต้องการ เมื่อผู้รับบริการมีความต้องการ ณ สถานที่ที่ผู้รับบริการต้องการ และในรูปแบบที่ต้องการ ทั้งนี้  ประเด็นที่เป็นจุดเน้นของเรื่องคุณภาพการให้บริการนั้น  อยู่ที่การให้หน่วยงานของรัฐสนใจและตอบสนองต่อความต้องการของผู้รับบริการ ทั้งในเรื่องการให้บริการและผลสัมฤทธิ์ของงาน ผู้รับบริการจะทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ประเมินผลและเป็นผู้เสนอแนะความเห็นในการปรับปรุงบริการต่อไป ในเรื่องคุณภาพของการให้บริการนั้น เป็นเรื่องที่จะมีผลกระทบหรือเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้รับบริการ องค์ประกอบของคุณภาพการให้บริการนั้นประกอบด้วย การเข้าถึงและความสะดวกในการรับบริการ (Accessibility and Convenience) การง่ายต่อความเข้าใจ (Simplicity) การให้บริการอย่างถูกต้อง (Accuracy) การให้บริการที่รวดเร็ว (Timeliness)และการให้บริการที่ปลอดภัย (Safety) นอกจากนี้ คุณภาพของการให้บริการยังครอบคลุมถึงเรื่องมาตรฐานของบริการ กลไกในการให้คำปรึกษาต่อผู้รับบริการ การมีทางเลือกให้ผู้รับบริการและการมีกลไกรับข้อร้องเรียนจากผู้รับบริการ เป็นต้น  

4) การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Performance Auditing) ซึ่งมีได้ทั้งการตรวจสอบภายในและการตรวจสอบภายนอก โดยในปัจจุบันได้เน้นไปที่การตรวจสอบที่ผลการปฏิบัติงานแทนการตรวจสอบปัจจัยนำเข้าหรือกระบวนการทำงาน การตรวจสอบบัญชี หรือตรวจสอบการปฏิบัติหน้าที่ตามระเบียบจะเริ่มลดความสำคัญลง แต่มาเน้นที่ความสำเร็จของของโครงการและผลสัมฤทธิ์ของงงานมากขึ้น  ทั้งนี้ Kusek และ Rist (2004) ได้นำเสนอขั้นตอนของการสร้างระบบการติดตามและประเมินผลงานสำหรับระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ไว้อย่างน่าสนใจ รวม 10 ขั้นตอน ดังนี้

     ë ขั้นตอนที่ 1  การประเมินความพร้อม – ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการจริง ควรมีการประเมินความพร้อมขององค์การว่าบุคลากรมีความสามารถและเต็มใจที่จะยอมรับและนำระบบไปปฏิบัติมากน้อยเพียงใด โดยอาจจะพิจารณาจากการตั้งคำถามต่อไปนี้  (1) อะไรเป็นแรงกดดันที่ทำให้ต้องใช้ระบบนี้ และเพราะเหตุใด (2) ใครเป็นผู้สนับสนุนการใช้งานระบบนี้  (3) อะไรที่เป็นแรงจูงใจหลักที่ทำให้ผู้บริหารมีความทุ่มเทให้กับการบริหารงานโดยใช้ระบบนี้  (4) หน่วยงานใดเป็นเจ้าภาพในการดำเนินงาน ใครได้ประโยชน์ และข้อมูลที่ต้องการมีมากน้อยเพียงใด  (5) ระบบจะช่วยให้เราจัดสรรทรัพยากรและการบรรลุเป้าหมายของโครงการหรือนโยบายได้หรือไม่และมากน้อยเพียงใด (6) องค์การที่เป็นตัวหลักในการดำเนินการและผู้ปฏิบัติงานมีปฏิกิริยาอย่างไรกับข้อมูลด้านลบที่อาจจะเกิดขึ้น (7) ข้อมูลที่มีอยู่แล้วสำหรับการนำระบบนี้มาใช้คืออะไร และ (8) ระบบนี้มีการเชื่อมโยงกันระหว่างโครงการ นโยบายของหน่วยงานและเป้าหมายของประเทศ อย่างไร  เป็นต้น

     ë ขั้นตอนที่ 2  ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับตัวชี้วัดผลงานหลักที่จะใช้ทำการติดตามและประเมินผล – จากหลักการพื้นฐานของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่าระบบนี้จำเป็นที่จะต้องมีความโปร่งใส และเน้นไปที่การมีส่วนร่วม จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องมีการปรึกษาหารือร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายทั้งภายในและภายนอกองค์การ และร่วมกันกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่สอดคล้องกับเป้าหมาย และเป้าประสงค์ต่าง ๆ ซึ่งในขั้นตอนนี้ จะต้องอาศัยกระบวนการมีส่วนร่วมเป็นฐานราก

     ë ขั้นตอนที่ 3  กำหนดตัวชี้วัดผลงานหลักในการติดตามผล - โดยพิจารณาจากองค์ประกอบของห่วงโซ่ผลสัมฤทธิ์ อันได้แก่ ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม ผลผลิต ผลลัพธ์และผลกระทบ โดยตัวชี้วัดผลงานที่กำหนดขึ้นนั้น จะต้องสามารถให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) จากองค์ประกอบต่าง ๆ รวมทั้งผลสัมฤทธิ์จากการดำเนินงานสะท้อนไปยังผู้บริหารได้ด้วย

     ë ขั้นตอนที่ 4  สร้างฐานข้อมูลขั้นต้นเกี่ยวกับระดับผลการปฏิบัติงาน - โดยใช้ข้อมูลจากตัวชี้วัดผลงานต่าง ๆ เพื่อประเมินสถานะที่เป็นอยู่ และแนวโน้มจากผลการดำเนินงานที่ผ่านมา และสร้างฐานข้อมูลที่เกี่ยวกับระดับผลการปฏิบัติงานปัจจุบัน เทียบกับเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึงในอนาคต ฐานข้อมูลที่ว่านี้ นับได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นและเป็นข้อมูลสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะทำการตัดสินใจในการติดตามและประเมินผล เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายและใช้เป็นตัวชี้วัดเปรียบเทียบกับโครงการอื่น ๆ ที่จะดำเนินการต่อไป

     ë ขั้นตอนที่ 5 วางแผนเพื่อการปรับปรุง – เมื่อได้ข้อมูลจากฐานข้อมูลขั้นต้นที่สร้างไว้แล้ว จะต้องทำการกำหนดเป้าหมายของการดำเนินงานในแต่ละช่วงเวลาที่ระบุไว้อย่างชัดเจน และเลือกตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญ พร้อมกับการจัดลำดับความสำคัญของตัวชี้วัดที่สะท้อนเป้าหมายในระยะสั้น ระยะปานกลางและระยะยาวตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ในแผนงานหรือโครงการ ข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาเพื่อใช้พิจารณาประกอบการปรับปรุงและเลือกเป้าหมายที่เจาะจงในขั้นตอนต่อไป ได้แก่ งบประมาณ และทรัพยากรที่คาดว่าจะได้รับจัดสรร รวมทั้งกระบวนการทางการเมืองที่ต้องเข้ามาเกี่ยวข้องไม่ทางตรงก็ทางอ้อม เป็นต้น

     ë ขั้นตอนที่ 6  ติดตามผลสัมฤทธิ์ – จากที่ได้สร้างฐานข้อมูลเพื่อเป็นกรอบในการประเมินผลการปฏิบัติงานและกำหนดเป้าหมายในแต่ละระยะ ก็จะมีการติดตามผลใน 2 ประการคือผลจากการดำเนินงาน (ปัจจัยนำเข้า กิจกรรม และผลผลิต) และผลการพัฒนา (ผลลัพธ์และผลกระทบ) โดยการเก็บรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นที่จะช่วยในการตัดสินใจอย่างเป็นระบบ ข้อมูลเหล่านี้ จะเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ

     ë ขั้นตอนที่ 7  วิเคราะห์และประเมินผล – จากที่ได้กล่าวไปแล้วจะเห็นได้ว่า 6 ขั้นตอนแรกเน้นไปที่การติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโครงการต่าง ๆ  แต่กระนั้น ข้อมูลดังกล่าวก็ไม่ได้บ่งบอกถึงสาเหตุและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น รวมทั้งไม่ได้บ่งชี้ให้เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ่อน              ต่าง ๆ  ของโครงการ ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการวิเคราะห์ถึงสาเหตุและรายละเอียดของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจัดว่าเป็นข้อมูลการประเมินผล (evaluation information) ซึ่งมีความสำคัญอย่างมากต่อระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

     ë ขั้นตอนที่ 8  รายงานผล - เป็นรายงานผลของการติดตามและวิเคราะห์ประเมินผล ข้อมูลที่รายงานนี้ จะเป็นเครื่องมือสำคัญของการบริหาร ช่วยในการตัดสินใจของผู้รับผิดชอบ ในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงงานให้เป็นไปตามสถานการณ์ และมุ่งให้การดำเนินงานสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดไว้

     ë ขั้นตอนที่ 9  นำข้อมูลไปใช้ – จากการจัดทำรายงานอย่างเหมาะสมซึ่งมีประโยชน์คือการช่วยสะท้อนถึงผลการปฏิบัติงานและทำให้ทราบถึงจุดที่จะต้องปรับปรุงแก้ไข อีกทั้งข้อมูลเหล่านี้ยังจะช่วยในเรื่องของการของบประมาณเพื่อดำเนินโครงการ/กิจกรรม การปรับปรุงงานและการวางแผนในระยะยาว ข้อมูลเหล่านี้  จะช่วยสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างผู้ปฏิบัติงานที่ต้องประสานติดต่อกัน

     ë ขั้นตอนที่ 10  ทำให้ระบบการติดตามผลการดำเนินระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มีความยั่งยืน – ในขั้นตอนนี้ นักวิชาการทั้งสองท่านชี้ให้เห็นว่าระบบการบริหารดังกล่าวจะยั่งยืนได้โดยอาศัยองค์ประกอบสองประการกล่าวคือ การคำนึงถึงความต้องการและความจำเป็นที่มาจากโครงสร้างองค์การที่ต้องมีการรายงานผลการปฏิบัติงานตามกฎระเบียบและที่เป็นข้อกำหนดการทำงาน และ บทบาทหน้าที่รับผิดชอบที่มีต่อกัน

5) การประเมินผลโครงการ (Project Evaluation) เป็นการพิจารณาถึงความคุ้มค่าของนโยบายหรือโครงการของรัฐเมื่อเสร็จสิ้นโครงการแล้ว โดยพยายามแจกแจงความสัมพันธ์ของเหตุและผล และอธิบายระดับผลการปฏิบัติงานที่ทำได้ โดยผลการประเมินนี้สามารถใช้เป็นตัวปรับปรุให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการทำงานได้ เนื่องจากจะมีประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นและมีข้อเสนอแนะวิธีการแก้ไขไว้ให้ 

6) การมอบอำนาจและการให้อิสระในการทำงาน (Devolution and Autonomy)  ซึ่งถือเป็นเรื่องที่สำคัญมากในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน ผู้บริหารองค์การจะได้รับอิสระในหลายเรื่องได้แก่ การจัดสินใจดำเนินงาน การบริหารการเงิน การบริหารงานบุคคล และจะมีการยกเลิกข้อจำกัด กฎระเบียบที่เป็นอุปสรรคทิ้งไป  โดยแลกกับความรับผิดชอบต่อผลสัมฤทธิ์ของโครงการหรืองาน

7)  การวางแผนองค์การและแผนยุทธศาสตร์ (Corporate and Strategic Planning)  การวางแผน (planning) ตามทฤษฎีของการจัดการในระยะแรกที่มีอิทธิพลส่งมาถึงปัจจุบัน จัดว่าเป็นหน้าที่หลักหน้าที่หนึ่งของผู้บริหาร (function of executives) ที่มองได้ทางหนึ่งว่าเป็นเรื่องของอนาคต เป็นการควบคุมอนาคต เป็นการตัดสินใจเชิงบูรณาการและเป็นกระบวนการในการจำแนกแจกแจงเหตุผลและเชื่อมโยงเข้าหากัน (ปกรณ์ ปรียากรณ์, 2544 อ้างถึงในทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551)  การวางแผน เป็นเครื่องมือของการจัดการที่มุ่งถึงกระบวนการอย่างเป็นระบบ และมีสำนึกในการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายและกิจกรรมซึ่งบุคคล กลุ่มบุคคล หน่วยงาน หรือองค์การจะดำเนินการในอนาคต 


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที