นิชาภา

ผู้เขียน : นิชาภา

อัพเดท: 05 ต.ค. 2009 08.59 น. บทความนี้มีผู้ชม: 4626 ครั้ง

บทความนี้ มุ่งนำเสนอและทบทวนความเข้าใจเกี่ยวกับองค์ความรู้ด้านการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ในแง่มุมต่าง ๆ อันได้แก่ ความหมายและความสำคัญของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเป็นมาของการนำระบบดังกล่าวมาใช้ในภาคราชการไทย หลักการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ องค์ประกอบของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ และอื่น ๆ โดยเฉพาะความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเชื่อมโยงกับการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์ และสิ่งสำคัญที่พึงระวังซึ่งเป็นปัญหาและอุปสรรคให้เกิดความล้มเหลวต่อการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้ และยังชี้ให้เห็นเป็นการทบทวนถึงการปรับใช้องค์ความรู้เรื่องดังกล่าวในระบบบริหารภาครัฐไทยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยองค์ความรู้ในเรื่องนี้ปัจจุบันนับได้ว่ามีพลวัตที่ค่อนข้างสูง ตามกระแสความนิยมและความเปลี่ยนแปลงไปของหลักการพื้นฐานด้านรัฐประศาสนศาสตร์หรือการบริหารจัดการภาครัฐ รวมตลอดจนถึงแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศของภาคเอกชนที่หลายหน่วยงานภาครัฐใช้เป็นต้นแบบและนำมาปรับใช้กับองค์การภาครัฐเพื่อเป็นกลไกและเครื่องมือสร้างความสำเร็จในการบริหารกิจการสาธารณะ อย่างไรก็ดี บทความนี้ ไม่ได้มุ่งเนื้อหาในเชิงทฤษฎีมากนักเนื่องจากมักเป็นที่เข้าใจยากโดยเฉพาะในแง่ของการทบทวน หรือการขยายขอบเขตไปวิพากษ์แนวคิดทฤษฎี และการวิพากษ์ผลการนำระบบการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ไปใช้ในระบบราชการไทย เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่ย่อมมีนักวิชาการผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายเห็นต่างกันไปบ้าง และในประการหนึ่งนั้น แม้ในความเป็นจริงที่แนวคิดเรื่องการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะได้รับการกล่าวถึงกันอย่างกว้างขวางในรอบหลายปีที่ผ่านมา แต่สำหรับบุคลากรภาครัฐไทยในแง่ผู้ปฏิบัติเอง กลับน่าจะมีไม่มากนักที่จะเข้าใจกับมันอย่างลึกซึ้งมากไปกว่าการรับคำสั่งจากหน่วยเหนือหรือผู้บังคับบัญชาระดับบนมาปฏิบัติ


การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ให้สัมฤทธิ์ผล ตอนที่ 11

  กล่าวในแง่ของแผนยุทธศาสตร์ (strategic planning) จากการสำรวจของทิพวรรณ  หล่อสุวรรณรัตน์ (2551) พบว่า ในองค์การภาครัฐไทย  มีการใช้แผนยุทธศาสตร์ เป็นเครื่องมือของการจัดการสมัยใหม่ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเป็นอันดับ 1  เหตุที่ได้รับความนิยมในทางปฏิบัตินั้น ในทางหนึ่งเป็นเพราะข้อคิดประการที่ว่าความสำเร็จขององค์กรนั้นยากที่จะเกิดขึ้นได้หากปราศจากการวางแผนยุทธศาสตร์   ซึ่งการวางแผนแบบนี้จะช่วยให้การดำเนินงานขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆ  เช่นที่ Bryson (1988 อ้างถึงในนงนภัส เที่ยงกมล, 2550) นำเสนอไว้ และที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการใช้แผนยุทธศาสตร์นี้  มีเป้าหมายสำคัญเพื่อเป็นองค์ประกอบในการจัดทำคำของบประมาณที่องค์การภาครัฐทั้งหลายจะต้องทำจัดส่งสำนักงบประมาณตามระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงานเชิงยุทธศาสตร์ (SPBBS)  ซึ่งสำนักงบประมาณ ได้กำหนดให้องค์การภาครัฐต้องเขียนข้อมูลในแบบฟอร์มเพื่อแสดงหรือระบุถึงวิสัยทัศน์  พันธกิจ เป้าหมาย และความเชื่อมโยงกับแผนบริหารราชการแผ่นดินก่อนที่จะอนุมัติจัดสรรงบประมาณรายจ่ายประจำปีให้กับแต่ละหน่วยงาน  อย่างไรก็ดี  แม้การวางแผนลกยุทธ์นี้จะมีข้อดีในหลายประการเช่น ทำให้องค์การมีการคิดอย่างเป็นระบบ และมียุทธศาสตร์ มีทิศทางที่เด่นชัด  สอดรับกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร  สามารถเป็นแนวทางในการจัดสรรทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดขององค์การได้อย่างคุ้มค่า และช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ของการทำงาน การพัฒนาและปรับปรุงงาน  แต่กระนั้น  ก็ยังมีข้อจำกัดในบางประการที่หากองค์การไม่ได้ให้ความสำคัญแล้ว จะเป็นการยากที่จะใช้ประโยชน์จากการวางแผนกลยุทธ์ได้อย่างเต็มที่ เนื่องจากอาจจะต้องใช้ระยะเวลา ความพยายามของบุคลากรและงบประมาณมากมายมหาศาล และส่งผลให้ผลตอบแทนในระยะสั้นขององค์การ อาจจะไม่ได้รับการพัฒนามากนัก (Marketingprof, 2007 (1998 อ้างถึงในทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์, 2551: 147) ในเรื่องนี้  มีนักวิชาการจำนวนไม่น้อยอันได้แก่ Nutt และ Backoff (1992)  ก็ยังเตือนให้ผู้บริหารทั้งหลายได้ตระหนักถึงความยุ่งยากของการวางแผนยุทธศาสตร์ในหลายประการได้แก่ (1) ทำความเข้าใจว่าการนำวิธีการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ และการนำแผนยุทธศาสตร์มาใช้ในองค์การภาครัฐที่มีบริบทแตกต่างจากภาคเอกชนนั้น ย่อมมีข้อจำกัดหลายเรื่องที่จะต้องเร่งแก้ไข ตัวอย่างเช่น บุคลากรของหน่วยงานภาครัฐจะต้องมีทัศนคติที่ไม่สร้างปัญหาหรืออุปสรรคต่อการวัดผลการทำงาน เป็นต้น  นอกจากนี้ ยังได้แก่ การมุ่งลงรายละเอียดของแผนยุทธศาสตร์ โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับเรื่องสภาพแวดล้อมหรือปัจจัยภายนอก พันธกิจหรือภารกิจหลักขององค์การที่มีลักษณะกว้าง ๆ และเป้าหมายที่ขององค์การ (Bozeman and Straussman, 1990)  กำหนดและการให้ความหมาย คำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานที่ชัดเจน  มีการพัฒนาแผนการปฏิบัติงานที่เป็นรูปธรรม  รวมทั้งการออกแบบวิธีการนำแผนไปปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล ด้วยการจัดลำดับก่อนหลังของงานที่มุ่งให้เกิดผลสัมฤทธิ์อย่างแท้จริง (Allison, 1982) นอกจากนี้ จุมพล หนิมพานิช (2549) ยังได้นำเสนอประเด็นที่น่าสนใจอีกหลายเรื่องอันเกี่ยวกับความยากลำบากในการนำแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติที่มักมีความไม่แน่นอนว่าจะบังเกิดผลตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่วางไว้เสมอไป เพราะมักจะปรากฏข้อจำกัดเกิดขึ้นซึ่งได้แก่ ข้อจำกัดด้านกระบวนการทางการเมือง (political process) ข้อจำกัดของข้อมูลข่าวสารที่ยังอาจจะไม่มากพอต่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน  รวมถึงปัญหาของการสร้างทางเลือกที่ยังมีจำกัด (Bryson, 1988)  ตลอดจนถึงข้อจำกัดพื้นฐานของการกำหนดเป้าหมายและภารกิจของหน่วยงานภาครัฐที่โดยทั่วไปเป็นสิ่งที่กระทำได้ยาก (Olsen and Eadie, 1982: 16)

8) การทำสัญญาผลการปฏิบัติงาน  (Performance Contracting) ซึ่งมีได้ทั้งสัญญาภายในองค์การและสัญญาที่ผู้บริหารทำกับผู้มีอำนาจเหนือกว่าภายนอกองค์การ การทำสัญญานี้โดยทั่วไปครอบคลุมเรื่องข้อตกลงการปฏิบัติงานประจำปี ข้อตกลงเรื่องงบประมาณ ข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดซ้อจัดข้างและข้อตกลงเกี่ยวกับการบริหารงานภายใน


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที