ณัฐกานต์

ผู้เขียน : ณัฐกานต์

อัพเดท: 06 ก.ค. 2012 13.23 น. บทความนี้มีผู้ชม: 3328 ครั้ง

สำหรับผู้บริหารชาวไทย


แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม

แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม

ในบทนี้ ผมจะพยายามอธิบายส่วนที่เป็นนามธรรมซึ่งเข้าใจยากที่สุดแต่มีความสำคัญมากที่สุดของทีคิวเอ็ม นั้นคือ “แนวคิดของระบบบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร”หรือที่เรียกย่อว่า “แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม”

“ระบบบริหารคุณภาพทั่งทั้งองค์กร(TQM)”มีทั้งส่วนที่เป็นรูปธรรม (มองเห็นได้ด้วยตา)และส่วนที่เป็นนามธรรม(มองเห็นได้ด้วยใจ)

ส่วนที่เป็นรูปธรรม อาทิ กลุ่มควบคุมคุณภาพ (QCC), กิจกรรม 5-ส, เครื่องมือ 7 อย่างของ QC,ฯลฯ นั้นเป็นที่รู้จักกันค่อนข้างแพร่หลายในบรรดานักบริหารขาวไทยที่ได้รับถ่ายทอดแนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารคุณภาพมาจากประเทศญี่ปุ่น มาตั้งแต่ปี พ.ศ.2517 เนื่องจากส่วนที่เป็นรูปธรรมเหล่านี้มองเห็นได้ จับต้องได้ เรียนรู้ง่าย นำมาใช้ก็ไม่ยาก

ในขณะเดียวกัน ส่วนที่เป็นนามธรรม อันได้แก่ ปรัชญา, แนวคิด, ระบบบริหารเข็มมุ่ง, และระบบบริหารกระบวนการ แบบทีคิวเอ็ม, ฯลฯ นั้นกล่าวได้ว่า ยังมีคนจำนวนเพียงน้อยนิด(แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารชาวอเมริกัน)ที่เข้าใจมันได้อย่างลึกซึ้งถึงแก่นสาร เนื่องจากจะต้องหล่อหลอมวิธีคิดวิธีทำงานทั้งขององค์กรและของตนเองไปพร้อมกันในท่ามกลางการลงมือปฏิบัติด้วยตนเองอย่างยาวนานเท่านั้น จึงจะสามารถเข้าใจมันได้อย่างถ่องแท้ลึกซึ้งถึงจิตวิญญาณ ก่อให้เกิดจิตสำนึก ความคิด และการกระทำ”ที่เป็นแบบทีคิวเอ็ม”อยู่ตลอดเวลา

หากเปรียบเทียบกันโดยกว้างๆแล้ว แนวคิดของปรมาจารย์ชาวญี่ปุ่นจะเน้นหนักที่เกี่ยวกับปรัชญาชีวิตของมนุษย์และสังคม ในขณะที่ แนวคิดของปรมาจารย์จะเน้นหนักทางด้านวิธีการทำงานอย่างเป็นระบบมากกว่า

และ”แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม”ตามที่ปรมาจารย์ด้านทีคิวเอ็มทั้งหลายกล่าวหลากหลายและค่อนข้างกระจัดกระจายอยู่บ้าง ปรมาจารย์บางท่านก็บอกว่ามี 6 ข้อบางท่านก็ว่ามี 7 ข้อ หรือ 8 ข้อ ทั้งนี้เนื่องจากมันเป็น”แนวคิด”ก็เลยมีหดมียึดได้ตามแต่ความรู้ ความเข้าใจ โลกทัศน์ และปรัชญาชีวิต ของปรมาจารย์แต่ละท่าน

ผมก็เลยต้องทำหน้าที่ศึกษารวบรวม “แนวคิด” ของปรมาจารย์หลายๆท่านมาแยกเป็นข้อๆให้ง่ายต่อการศึกษาทำความเข้าใจ ซึ่งพบว่า มีทั้งสิ้น 12 ข้อด้วยกัน และสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 3 กลุ่มดังนี้

กลุ่มที่ 1 เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ (Objectives)

  1. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า (Customer Satisfaction)
  2. มีจริยธรรมและรับผิดชอบต่อสังคม(Business Ethics & Social Responsibility)
  3. ให้การศึกษาและพัฒนาบุคลากรตลอดเวลา (Human Resources Development)

กลุ่มที่ 2 เกี่ยวกับชีวิต (Paradigms)

  1. ทุกคนในองค์กรมีส่วนรวมในการสร้างคุณภาพ(Total Participation)
  2. ให้ความสำคัญแก่กระบวนการทำงาน (Process-Orientation)
  3. กระบวนการถัดไปคือลูกค้าของเรา (Next Process is Our Customer)

กลุ่มที่ 3 เกี่ยวกับวิธีการทำงาน (Methodologies)

  1. บริหารด้วยข้อมูลจริง ในสถานที่จริง (Management By Fact)
  2. แก้ปัญหาที่สาเหตุ เน้นการป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำ (Preventive Action)
  3. ใช้กรรมวิธีทางสถิติ (Statistical Methods)
  4. จัดลำดับความสำคัญ(The Pareto Principle)
  5. ดำเนินการบริหารแบบ PDCA (Plan Do Check Act)
  6. สร้างระบบมาตรฐานที่มีการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ (Improving Standards)

 

ในบทนี้ จะอธิบายขยายความ “แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม” ทีละข้อโดยละเอียดดังต่อไปนี้

การปรับปรุงใดๆ ก็ตามจะไม่มีคุณค่าเลยหากมันไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า

            แนวคิดเรื่องการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า จัดว่าเป็นแนวคิดที่เป็นพื้นฐานที่สุดและสำคัญที่สุดของทีคิวเอ็ม ขณะเดียวกันก็เป็นแนวคิดที่ถูกหลงลืมได้

            ปรากฏการณ์การที่ผมพบเห็นบ่อยๆก็คือ เมื่อมีความพยายามที่จะปรับปรุงการทำงานในองค์กรครั้งใด “สมาชิกในทีมปรับปรุง” ก็พยายามคิดค้นการทำงานใหม่ๆ หรือมาตรฐานใหม่ๆที่ทำให้ตนเองสะดวกสบายยิ่งขึ้น แต่กลับผลักภาระหรือทอดทิ้งให้เป็นภาระของผู้อื่นกระบวนการถัดไปหรือของลูกค้า

             เช่น ฝ่ายวิศวกรรมและฝ่ายผลิตก็อยากให้ลูกค้าสั่งซื้อ “สินค้ามาตรฐาน” จะได้ลดความยุ่งยากในการออกแบบและวางแผนผลิต, ฝ่ายระบบสารสนเทศก็พยายามให้พนักงานทุกๆฝ่าย ทำงาน(อย่างเยิ่นเย้อทุลักทุเล)ตามที่หน้าจอของโปรแกรมสำเร็จรูปกำหนดมาให้. ฝ่ายบัญชีก็เรียกร้องให้พนักงานขายคัดเลือกลูกค้าที่มีคุณภาพก็คือไม่ต้องติดตามทวงหนี้บ่ายๆ หรือลูกค้าที่ไม่จู้จี้จุกจิกยอมกรอกแบบฟอร์มใบสั่งซื้อของบริษัทโดยละเอียด เป็นต้น

            ทุกๆ คนยอมสร้างความพึงพอใจให้แก่ต้นเอง โดยมิได้สนใจว่าลูกค้าผู้จ่ายเงินเดือนและโบนัสให้แก่พวกเขานั้นจะได้รับความพึงพอใจและอยากจะจ่ายเงินต่อไปอีกหรือไม่

            มีแต่พนักงานฝ่ายขายผู้ใกล้ชิดกับลูกค้าโดยตรงเท่านั้นที่มีแนวโน้มความเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าเพื่อน ผมคิดว่าอาจเป็นเพราะระบบส่วนแบ่งเปอร์เซ็นต์จากยอดขายโดยตรง (Commission) นั้นเองที่สร้าง “แรงจูงใจ” และสอนให้พวกเขารู้จักความสำคัญของการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า

ตัวอย่างที่ 1 “รับประกันซ่อมฟรี”

          ใน “การประกันชีวิต” คำว่า “ประกัน” หมายถึงการจ่ายค่าสินไหมทดแทนเมื่อผู้ปรันได้รับอุบัติเหตุและเสียชีวิต แต่มิได้หมายถึงการรับรับรองป้องกันไม่ให้เกิดการบาดเจ็บหรือสุญเสียอวัยวะในระหว่างที่ยังมีชีวิตอยู่

            ใน “รับประกันซ่อมฟรี” คำว่า “ประกัน” หมายถึงการซ่อมแซมที่เกิดการชำรุดเสียหายหลังจากที่ลูกค้าซื้อมันไปใช้งานในระยะเวลาหนึ่งแต่มิได้หมายถึงการรับรองว่าผลิตภัณฑ์นั้นจะไม่เกิดความเสียหาย  ดังนั้น “การประกันซ่อมฟรี” เช่นนี้มิสามารถป้องกันมิให้ลูกค้าเสียเวลาและเสียโอกาสการใช้สินค้าระหว่างการซ่อมแซมได้

            ผู้ที่เคยนำรถยนต์ที่ใช้ทุกๆวันไปซ่อมฟรีครั้งละหลายๆวันก็คงทราบดีว่า “ของฟรีๆ” เช่นนี้ถ้าไม่เสียเลยจะเป็นสิ่งที่ประเสริฐสุด

            ส่วนคำว่า “ประกัน” ในการประกันคุณภาพ มีความแตกต่างออกไปทั้ง 2 กรณีข้างต้นอย่างสิ้นเชิงกล่าวคือมันหมายความถึง “การรับรองว่าจะไม่เกิดการชำรุด เสียหาย ตลอดจนรับประกันว่าลูกค้าจะได้รับความพึงพอใจตลอดจนอายุการใช้งานของสินค้านั้นด้วย”

            ตัวอย่างต่อไปนี้จะทำให้ท่านเข้าใจข้อความข้างต้นได้ดียิ่งขึ้น

พนักงานบริการหลังการขายของบริษัทจัดจำหน่ายเครื่องถ่ายเอกสารแห่งหนึ่งพบวากำหนดซ่อมบำรุงเครื่องถ่ายเอกสารประจำไตรมาสของบริษัทลูกค้ารายหนึ่งจะตกอยู่ระหว่างเดือนมกราคม แต่เมื่อฉุกคิดได้ว่าลุกค้าจะต้องปิดบัญชีงบดุลประจำปีในช่วงปลายเดือนธันวาคม ซึ่งต้องใช้เครื่องถ่ายเอกสารเป็นพิเศษ อาจทำให้เครื่องสึกหรอหรือชำรุดในระหว่างลายเดือนธันวาคมนั้นได้ ซึ่งจะสร้างปัญหาความยุ่งยากระว่างปิดงบประจำปีให้แก่ลูกค้าได้

เขาจึงได้แนะนำลูกค้าให้เลื่อนกำหนดการตรวจเช็คสภาพเครื่องและเปลี่ยนอะไหล่ให้เร็วขึ้นเป็นช่วงต้นเดือนธันวาคมและทำให้ลูกค้าไม่ประสบปัญหาความยุ่งยากเนื่องจากเครื่องถ่ายเอกสารชำรุดในระหว่างปิดงบปลายปีอีกเลย

จะเห็นว่า “การประกันความพึงพอใจลูกค้า” จะเป็นจริงได้อย่างสมบูรณ์นั้นต้องปลูกฝังให้พนักงานทุกคนมีทัศนคติดังเช่นกรณีข้างต้น

บริษัทที่มีพนักงานที่มีจิตสำนึกต่อการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าเช่นนี้ย่อมมีลูกค้าที่ภักดีต่อบริษัทเพิ่มจำนวนมากขึ้นเรื่อย ยอกขายและกำไรก็จะเพิ่มขึ้น พนักงานก็ได้รับแบ่งปันผลตอบแทนมากขึ้น  มีความมั่นคงในการดำรงชีวิต ทำให้มีกำลังใจและเชื่อมั่นในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกมากยิ่งขึ้นผมจงใจเน้นคำว่า “ได้รับผลตอบแทน (Gain Sharing) “ เพราะกลัวว่าผู้บริหารหลายท่านจะลืม “วิถีธรรมแห่งทีคิวเอ็ม (Guilding Principle) ข้อนี้ไปเสีย

ตัวอย่างที่ 2 ธนาคารแห่งหนึ่ง

ณ ธนาคารพาณิชย์แห่งหนึ่งในยานถนนเพลินจิต (ซึ่งผมเป็นลูกค้าอยู่) ผมได้สั่งให้ลูกน้องไปเปิดบัญชีกระแสรายวันเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งบัญชี ทั้งๆที่ได้แสดงหลักฐานว่ามีบัญชีเงินฝากออมทรัพย์อยู่แล้วแต่พนักงานธนาคารก็มิได้แนะนำว่า ธนาคารมีการบริการถอนโอนอัตโนมัติ จากบัญชีออมทรัพย์มาบัญชีกระแสรายวันในกรณีที่มีการจ่ายเกินยอดคงเหลือ ในบัญชีขณะนั้น ทำให้ผมต้องสั่งให้ลูกน้องไปยื่นคำขอรับบริการถอนดอนอัตโนมัติอีกครั้งเสียเวลาทั้งของผม ลูกน้อง และพนักงานคนเดิมนั้น

การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าใน 2 ตัวอย่างดังกล่าว ไม่สามารถเขียนเป็นกฎระเบียบปฏิบัติงานให้พนักงานปฏิบัติตามได้ หากแต่ต้องปลูกฝังทัศนคติและจิตสำนึกให้แก่พนักงานเพียงสถานเดียวเท่านั้น ทังนี้เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าตีจากหายไปโดยไม่รู้ตัวเพราะจะได้ไม่มีใครสักคนในบริษัทหรือธนาคารจะได้ยินเสียงบ่นจากลุกค้าเลย

นอกจากนี้ ธนาคารแห่งเดียวกันนี้ ก็ยังมีกฎเกณฑ์แปลกๆเกี่ยวกับค่าบริการรักษาบัญชีกระแสรายวันว่า “ธนาคารคิดค่าบริการบัญชี จำนวน 200บาท/เดือน กรณีมียอดคงเหลือเฉลี่ยต่ำกว่า 1,000 บาท/เดือน เริ่มตั้งแต่เดือนเมษายน 2539 เป็นต้นไป”

            ที่ผมว่าแปลกก็คือ ธนาคารฯได้ผลักภาระการบริหารยอดเงินคงเหลือในบัญชีให้แก่ลูกค้า (ซึ่งไม่มีลูกค้ารายใดบ้าจี้จริงจังถึงกลับสั่งให้พนักงานบัญชีคอยติดตามระมัดระวังตลอดเวลามิให้ยอดบัญชีคงเหลือต่ำกว่าเฉลี่ยที่กำหนดทั้งๆที่ธนาคารอื่นๆ เช่น ธนาคารเอเชียจำกัด) สามารถกำหนด กฎเกณฑ์ที่ลูกค้าพึงพอใจได้มากกว่าว่า “ยอดเงินคงเหลือในบัญชีต้องไม่ต่ำกว่า 500 บาท” อันหมายความว่าลูกค้าไม่ต้องเสียเวลากับการบริหารยอดเงินคงเหลือเลยแม้แต่น้อย เพียงแต่สั่งจ่ายเช็คที่ทำให้ยอดเงินคงเหลือในบัญชีต่ำกว่า 500 บาทเมื่อใด ก็จะถอนโดยอัตโนมัติจากบัญชีออมทรัพย์มาเติมได้ตลอดเวลา

ตัวอย่าง 3 ธนาคารหลายแห่ง

เมื่อไม่นานมานี้ ธนาคารหลายแห่ง ได้ปรับปรุงวิธีการรับฝาก-ถอนเงินโดย “อ้างว่า” เป็นการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง แต่ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นกลับเป็นสิ่งตรงกันข้าม (ซึ่งผมเรียกว่า”ดี-เอ็นจิเนียริ่ง”) กล่าวคือ ลูกค้าผู้มาใช้บริการต้องยืนเข้าคิวแทนการนั่งรอที่โซฟาพร้อมกับอ่านหนังสือพิมพ์ไปพลางเหมือนแต่ก่อน  ทั้งยังเสียเวลาในการรอคอยนานไม่ต่างจากเดิมคือประมาณ 10-40 นาทีต่อการฝาก-ถอนแต่ละครั้ง

ซึ่งถ้าเปรียบเทียบกับนิยามของ ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ ผู้บัญญัติคำ รีเอ็นจิเนียริ่ง”ว่า “ทำเพื่อบรรลุการปรับปรุงในการลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการบริการและความรวดเร็วอย่างก้าวกระโดด(โดยทั่วไปคือ 100-500%)” แล้ว จะเห็นว่า ไม่เข้าข่ายตามที่ “แอบอ้าง” กันเลยครับ

ในตัวอย่างเดียวกันนี้ เมื่อมองจากมุมมองของ “การบริหารคุณภาพ” แล้วก็ยังผิดแนวคิดข้อที่ว่า “สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า” ด้วย กล่าวคือ  หัวข้อ การปรับปรุงใดๆภายในองค์กรจะต้องคิดขึ้นมาจากจุดยืนของลูกค้า

เราเคยนิยามไว้ชัดเจนว่า “คุณภาพก็คือความพึงพอใจของลูกค้า” ดังนั้น สิ่งที่จะยอมรับได้ว่าเป็นการปรับปรุงในองค์กรแบบทีคิวเอ็ม ก็คือ การทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการเป็นที่พึงพอใจของลูกค้าได้มากยิ่งขึ้นนั่นเอง

เมื่อผมไปใช้บริการฝาก-ถอนเงินของธนาคารหลายแห่งที่อ้างว่า ได้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วนั้น ผมไม่เคยเกิดความรู้สึกพึงพอใจมากยิ่งขึ้นเลยกับการ “ยืนเข้าคิวเป็นหางว่าว” ทั้งยังหัวเสียมากกว่าเดิมเมื่อพบว่าในบางครั้งต้องคอยนานมากที่สุดถึง 40 นาที แล้วยังเห็นพนักงานหน้าเคาน์เตอร์เรียกลูกค้าวิ่งเป็นคนรู้จักกันจากในแถวให้เดินลัดคิวเข้าไปรับบริการได้ก่อน (เช่น ที่สาขาแถวๆถนนสุขุมวิท 39 ครับ)

ตรงกันข้าม ผมคิดว่าวิธีการ “รับบัตรคิว” ของธนาคารกรุงไทย (สาขา ถ.วิภาวดี) เป็นที่น่าพึงพอใจมากกว่า กล่าวคือ เมื่อรับบัตรคิวจากเครื่องซึ่งระบุว่าจะถึงคิวของเราเวลาประมาณเท่าไรแล้ว ก็ไปนั่งอ่านหนังสือพิมพ์อย่างสบาย ใจ รอเวลาเรียกซึ่งใกล้เคียงกับเวลาที่ระบุไว้ในบัตรคิวมาก

พึงระลึกว่า “การปรับปรุงใดๆก็ตามจะไม่มีคุณค่าเลยหากมันไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า”

ตัวอย่าง 4 เคเบิลทีวี

บริษัทผู้ให้บริการเคเบิลทีวีรายหนึ่ง เพิ่งปรับวิธีการแสดงเมนูสำหรับเลือกหนังแบบจ่ายต่อเรื่อง (Pay-Per-View) จากแบบ “หน้าจอเดียวทุกเรื่อง”มาเป็นแบบ”หน้าจอเดียวเรื่องเดียว”

ในแบบเดิมคือแบบ “หน้าจิเดียวทุกเรื่อง” นั้น ผู้ชมดูหน้าจอนี้หน้าจอเดียวก็จะทราบได้เลยว่ามีหนังให้เลือกดูทั้งหมดกี่เรื่อง ราคาค่าดูต่อครั้งเท่าไร แต่ละเรื่องจะฉายเวลาไหน 3 รอบล่างหน้า และสามารถตัดสินใจเลือกได้ทันที แต่มีข้อเสียคือตัวหนังสือมีขนาดเล็กขนาดพออ่านออกได้เท่านั้น

ส่วนแบบ “หน้าจอเดียวเรื่องเดียว” ที่เพิ่งเปลี่ยนใหม่นับจากเดือนกรกฎาคมนี้เป็นต้นไปนั้น ในหนึ่งหน้าจอจะให้ข้อมูลของหนังเพียงเรื่องเดียว บอกราคาค่าดูต่อครั้งและเวลาฉายตลอดทั้งวันซึ่งมีประมาณ 12 รอบ แต่ละหน้าจอจะเปลี่ยนไปเป็นลำดับทุกๆ 10 วินาที ซึ่งจะใช้เวลาทั้งสิ้น 120 วินาทีจึงจะวนครบหนึ่งรอบ ทำให้มีข้อเสียคือ ผู้ดูต้องเสียเวลาถึง 120 วินาทีจึงจะได้ข้อมูลครบถ้วนว่าจะตัดสินใจดูหนังเรื่องไหนหรือไม่

ผมคาดว่าคงมี “ลูกค้า” จำนวนมากที่ไม่อยากเสียเวลาหรือใจไม่เย็นพอสำหรับการตั้งตาคอยดู “หน้าจอเดียวเรื่องเดียว” ทีละหน้าจอถึง 120 วินาทีแบบไร้สาระเช่นนี้

ผมขอแนะนำว่าบริษัทน่าเก็บข้อมูล “สัดส่วนผู้ดูหนังแบบ PPV ต่อจำนวนสมาชิกทั้งหมด” มาวิเคราะห์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลงเปรียบเทียบก่อนและหลังการปรับเปลี่ยนวิธีการแสดงเมนูดังกล่าว

ผมคิดว่า ผลประกอบการของบริษัทจะดีขึ้นหรือไม่นั้น มิพักต้องลงทุนลงแรงอะไรมากมายนัก เพียงแต่ติดตั้งแนวคิดใหม่ว่า “ลูกค้าเขาพอใจจะจ่ายเงินซื้อสินค้าหรือบริการของเราเพราะอะไร” ให้แก่พนักงานทุกคนได้ซึมซาบอยู่ในจิตสำนึกได้เท่านั้น ท่านก็จะได้เห็นผลภายในเวลาไม่นานนักหรอกครับ

ตัวอย่าง 5 ณ ลานจอดรถ

เช้าวันหนึ่ง ฝนตกลงมาห่าใหญ่ ทำให้ลานจอดรถในอาคารสำนักงานแห่งหนึ่งมีน้ำเจิ่งนองพื้น ลูกค้าผู้เช้าอาคารที่มาทำงานในเช้าวันนั้น ขับรถยนต์วิ่งผ่านลานจอดรถน้ำกระเซ็นเลอะเทอะเขลอะขละ

ผู้จัดการอาคารได้รับคอมเพลนท์จากลูกค้า จึงได้เรียกหัวหน้ายามดุแลลานจอดรถมาสอบถาม “ทำไมถึงปล่อยให้น้ำนองพื้นแบบนี้”

หัวหน้ายามตอบว่า “เมื่อเช้าฝนตกหนักกะทันหัน และพื้นที่อาคารออกแบบก่อสร้างมาไม่ดี ไม่ลาดเทจึงทำให้มีน้ำขัง ผมคิดว่าปล่อยไว้สักพักประเดี๋ยวก็จะแห้งเองครับ”

ผู้จัดการอาคารสั่งว่า “รีบไปกวาดน้ำออกให้หมดเดี๋ยวนี้ ก่อนที่ลูกค้าเขาจะเลิกบ่นแล้วย้ายสำนักงานไปอย่างเงียบๆ ซึ่งจะทำให้แกตกงานเป็นคนแรก”

ในกรณีนี้ผมมีประเด็นที่น่าสนใจชวนให้ผู้อ่านร่วมพิจารณา 3 ประกาศดังนี้ครับ

  1. การสร้างจิตสำนึกให้แก่ยามดูแลลานจอดรถ ให้เข้าใจความสำคัญของการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า เป็นวิธีการที่ดีกว่าการคอยติดตามตรวจสอบสั่งการให้แก้ปัญหาอยู่ตลอดเวลา ทั้งยังสามารถป้องกันมิให้เกิดปัญหาทำนองเดียวกันซ้ำขึ้นมาอีก
  2. ผู้เชี่ยวชาญด้าน ISO-9000 บางท่านอาจแนะนำวิธีการแก้ไขและป้องกันปัญหานี้โดยเขียนลงในเอกสารมาตรฐานการปฏิบัติงาน เช่น กำหนดเป็นภาระหน้าที่ลงในคำพรรณาหน้าที่งาน (Job Description) ก็ได้
  3. มีคำกล่าวว่า “คุณภาพเกิดขึ้นตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบสินค้า” ซึ่งก็เป็นจริงในกรณีนี้เช่นกัน กล่าวคือ การออกแบบก่อสร้างอาคารถ้าคำนึงถึงการป้องกันน้ำท่วมขังลานจอดรถเสียตั้งแต่ต้น ก็จะไม่เกิดปัญหาดังกล่าวขึ้น ตัวอย่างข้างต้นนี้นับว่าเป็นอุทธาหรณ์ที่ดีสำหรับนักบริหารคุณภาพมืออาชีพทุกคน

จากตัวอย่างทั้งหมดข้างต้น จะเห็นได้ว่า ความพยายามปรับปรุงทั้งหลายทั้งปวงหากขาดซึ่งแนวคิด “สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า” ไปเพียงนิดเดียวเท่านั้น ก็จะล้มเหลวไร้ประโยชน์โดยสิ้นเชิงอย่างน่าเสียดาย

 

อ้างอิงจาก

วีรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล.  (2541).  แนวคิดแบบทีคิวเอ็ม.  ใน TQM LIVING HANDBOOK : An Executive Summary.  (หน้า 145-152).  กรุงเทพฯ : ม.ป.ท.

 

 


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที