ชนิตพล

ผู้เขียน : ชนิตพล

อัพเดท: 18 ม.ค. 2014 06.10 น. บทความนี้มีผู้ชม: 804079 ครั้ง

"ประสบการณ์ยิ่งมากยิ่งมีคุณค่าควรรู้และยิ่งมีค่ามากที่สุดเมื่อถูกถ่ายทอดออกมาจากใจ"


วันที่ 16 ภาคปฏิบัติของการบริหารงาน (Practical Management) (BSC & KPI -1)

ตอนที่ 54

วันที่ 16

ภาคปฏิบัติของการบริหารงาน  (Practical  Management)

(BSC & KPI -1)

1.  กล่าวนำ  : ตั้งแต่วันที่ 16 เป็นต้นไป เป็นการสรุปแผนงาน ทฤษฏี หรือหลัก ของการบริหารงาน…ทั้งแบบปกติ และการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นตัวอย่างการนำไปใช้งาน เป็นส่วนใหญ่ มีการสรุปเป็นแผนผัง และรูปแสดงรายละเอียด ของแต่ละเทคนิค นำมาตรฐานและหลักการของ PDCA , TQM , QC-STORY และ Theory of Management ต่างๆมาประยุกต์ใช้  มีตัวอย่างของ…กรณีศึกษาต่างๆ (case study) มาเป็นตัวอย่างของทฤษฏีในภาคปฏิบัติ…….ในตอนแรกๆของวันที่ 16 จะเน้นภาคปฏิบัติของ การวัด / ประเมินผลและการควบคุม ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารระดับสูง และให้ ผู้บริหารระดับควบคุมนโยบาย และระดับปฏิบัติการสามารถควบคุมและประเมินผล ตามความรับผิดชอบใน…หน้าที่ / สิ่งที่ได้รับมอบหมายได้                                                                                                                                                       

2.  BSC , KPI & Benchmarking  :                                                                                                                 

KPI (Key Performance Indicator) คือ ดัชนีชี้วัดเปรียบเสมือนกับเครื่องมือที่ใช้วัดผลการทำงาน / ประเมินผลการดำเนินงานในทุกขั้นตอนของแผนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์....เป็นการช่วยแสดงผล / ประเมิน ในเชิงปริมาณ…เพื่อสะท้อนถึงประสิทธิภาพ / ประสิทธิผล…ในการปฏิบัติงานทุกขั้นตอนของแผน …ในองค์การหรือหน่วยงานภายในองค์การ เช่น องค์กร ฝ่าย ส่วน หรือแผนก                                    

ประเด็นสำคัญอยู่ที่:  KPI…ต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงก่อน แล้วจึงลงไปสู่ผู้บริหารในทุกๆระดับ โดยการกำหนดเงื่อนไขการให้คะแนนของดัชนี แต่ละตัวบนพื้นฐานที่สามารถนำไปใช้เปรียบเทียบ  กับผลงานที่ได้จากการปฏิบัติงานจริง มีการใช้ควบคู่ไปกับการประเมินผลงาน……ผลที่ได้จากการใช้ ดัชนีชี้วัดนี้จะก่อให้เกิดแรงผลักดันในการปรับปรุงภายในองค์การ / บริษัท ได้อย่างต่อเนื่อง…..การประยุกต์ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์จะช่วยในการรวบรวม และประมวลผล    กับช่วยวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อแสดงผล ออกมาเป็นการกระตุ้นต่อผู้รับผิดชอบ…ให้สามารถใช้ดัชนีชี้วัดได้ผลออกมา รวดเร็วยิ่งขึ้น                                            

ลักษณะของ KPI ที่ดี….ต้องเป็นไปตามแผนกลยุทธ์หลัก ขององค์การ….ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และภารกิจหลัก ขององค์การ / บริษัท ….จะต้องแสดงถึงเหตุและผล…ของการดำเนินงานขององค์การ เพื่อเป็นดัชนีในการชีวัดกิจกรรม / การดำเนินงาน / ความอยู่รอดขององค์การได้อย่างแน่นอน และเป็นที่น่าเชื่อถือได้……ดัชนีชี้วัดนี้ต้องสามารถวัดผลแล้วทุกคนใน องค์การ / บริษัท เข้าใจได้ง่าย ……..ดัชนีชี้วัดที่ดีต้องสามารถช่วยให้การบริหารงานของ องค์การ / บริษัท ทุกระดับ ดำเนินไปได้ราบรื่น กล่าวคือทุกคนยอมรับไม่ว่าผลประเมินที่ได้ออกมาจะเป็นอย่างไร….ผู้บริหารทุกระดับ / พนักงานทุกคน ต้องสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงความเป็นไปขององค์การได้                                                                                                       

BSC (Balanced Scorecard) คือหลักของการบริหารงานที่ใช้ในการประเมินผลงานของ องค์การ / บริษัท โดยเฉพาะในการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ เพื่อวัดผล ให้ตรงตาม..…vision..…mission…..objective…strategic plan…แล้วนำผลที่ได้ไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน….ภายในองค์การ / ลงลึกถึงทุกระดับ….ทุกฝ่าย / ทุกแผนก / / ทุกหน้าที่ / ทุกคน ในระบบการบริหารงานขององค์การ / บริษัท                                                              
ประเด็นของ BSC อยู่ที่ : การประเมินต้องทำจากผลกระทบภายในองค์การ….และผลกระทบจากลูกค้าภายนอก….ต้องมีการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงานทั่วทั้งองค์การ แล้วนำมา ปรับปรุงเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้กับแผนกลยุทธ์…..ที่ส่งผลให้การทำงาน…มีประสิทธิภาพดี / ประสิทธิผลดี…ยิ่งๆขึ้นไป…..สรุปว่า BSC เป็นระบบบริหารหรือเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารงานโดยมี KPIs. เป็นเครื่องมือในการวัดผลของงานที่ได้รับ                                     
ลักษณะจำเพาะของ BSC :  คือ เป็นการประเมินผลทางธุรกิจแบบใหม่ ที่รวมเอาปัจจัยที่ไม่ใช่การเงิน (Non financial) เข้ามาประกอบในการประเมินด้วย  ซึ่งเป็นดัชนีที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์การ / บริษัท ในระยะยาว เช่น การคำนึงถึงความพึงพอใจของบุคลากรในองค์การ / ความสามารถหลัก / ความสามัคคีและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว  …..ความพึงพอใจของลูกค้า ….อัตราการเพิ่ม / ลดของลูกค้า ….อัตราการเพิ่ม / ลด ของยอดขาย….การให้บริการกับลูกค้า / การส่งสินค้า  เป็นต้น…..ซึ่งโดยทั่วไปจะต้องกำหนดตาม 4 มุมมองหลัก (4-Perspective) คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) …มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) …มุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal Business Process) …และมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth Perspective)…..ตามที่ได้กล่าวมาในตอนที่แล้วในหัวข้อ  Implementation  and Strategy Map  Evaluation  ดังที่แสดงในรูปตอนที่55                                                         

Benchmarking : การทำ Benchmarking คือการทำมาตรฐานไว้…เพื่อวัดและเปรียบเทียบสินค้า /  การบริการ / การปฏิบัติการขององค์การ…เพื่อทำให้ดีที่สุด…และนำผลของการเปรียบเทียบมา…ใช้ในการปรับปรุง องค์การ / กระบวนการตามแผนเชิงกลยุทธ์…Benchmarking จะช่วยให้องค์การ / กระบวนการทำงาน…ในทุกๆขั้นของการดำเนินตามแผนกลยุทธ์ไปสู่ความเป็นเลิศได้ (The Best Practices , The Best in the world )….. Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบ ผลิตภัณฑ์ / การบริการ / การปฏิบัติงานขององค์การ….ที่มีความสามารถดีกว่า ….ประเด็นของ Benchmarking อยู่ที่ :ต้องนำผลที่ได้มาเปรียบเทียบ เพื่อนำมาใช้ในการปรับปรุงองค์การ / บริษัท …เพื่อจุดมุ่งหมายของการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ คือ……The Best Practices นั่นเอง…..เป็นวิธีการปฏิบัติงานเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ ในการบริหารงาน / ดำเนินธุรกิจ…..ซึ่งไม่เป็นสูตรตายตัว …..และใช้ได้เฉพาะองค์การ / ธุรกิจ นั้นๆ

3. จากปัญหาท้ายบทตอนที่แล้ว : …….ปัญหาของการพัฒนาองค์การด้านการบริหารงานเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะองค์การ/บริษัท ใหญ่ๆ…..ผู้บริหารระดับสูงมักจะคิดอยู่เสมอว่า….มีมือขวา / มือซ้าย….มีผู้บริหารระดับมือหนึ่ง ช่วยทำงานอยู่….มีที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญที่สุดยอดฝีมือดีอันดับต้นๆ….คอยดูแลให้คำปรึกษาอย่างใกล้ชิดอยู่แล้ว….การที่จะใส่ระบบ / ระเบียบ /แผนการทำงาน…เข้าไปในแผนการจัดการแบบเดิมหรือแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขององค์การ/บริษัท…….ท่านต้องนำเอาอุปสรรคเบื้องตนที่มักเกิดในองค์การส่วนใหญ่ทั่วไป….จนกล่าวว่าเป็นพฤติกรรม / ประเพณีปฏิบัติ / กฎระเบียบที่สร้างกันมายาวนาน….ขององค์การ….และนำอุปสรรคในหัวข้อที่จะได้กล่าวดังต่อไปนี้มาใช้ประกอบการพิจารณาในการจัดทำแผนการบริหารงานขององค์การ…..ของท่านเอง….และจะต้องดำเนินการด้วยตัวเอง…เราจึงจะรู้ถึงปัญหาที่แท้จริงของระบบการจัดการภายในองค์การ…..ปัญหาและอุปสรรคที่กล่าวมานี้คือ…..องค์การ/ บริษัท ส่วนมากจะคิดว่ามีการปรับปรุงตนเองอยู่แล้ว…..ผู้บริหารไม่ให้ความสำคัญ / ขาดความต่อเนื่องในการติดตามผล…..การที่องค์การมีกฎระเบียบเดิมๆ  / ประเพณีปฏิบัติเก่าๆ / บุคลากรที่ไม่มีการพัฒนาตนเอง….ทำให้การประเมินองค์การ / บริษัท ไม่ได้ผล…..การที่องค์การไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆเป็นอุปสรรคของการพัฒนาองค์การ …..พนักงานหัวโบราณ มักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง…..เพราะกลัวในการวัดผลและจะถูกจับผิด โดยอ้างว่าการวัดผลงานนั้นทำได้ยาก…มีข้ออ้างหลากหลายข้ออ้างเช่น ระเบียบปฏิบัติ ใหม่ไม่เหมาะสมกับการทำงาน …พนักงานมักคิดว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ผลประโยชน์อะไร กับตนเอง / องค์การ ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ยั่งยืน ….องค์การมาถึงทุกวันนี้ได้ก็เพราะมีการพัฒนาอยู่แล้ว…..!                                                                                                                                        

/////////////////////////////////////////

22/12/2552


บทความนี้เกิดจากการเขียนและส่งขึ้นมาสู่ระบบแบบอัตโนมัติ สมาคมฯไม่รับผิดชอบต่อบทความหรือข้อความใดๆ ทั้งสิ้น เพราะไม่สามารถระบุได้ว่าเป็นความจริงหรือไม่ ผู้อ่านจึงควรใช้วิจารณญาณในการกลั่นกรอง และหากท่านพบเห็นข้อความใดที่ขัดต่อกฎหมายและศีลธรรม หรือทำให้เกิดความเสียหาย หรือละเมิดสิทธิใดๆ กรุณาแจ้งมาที่ ht.ro.apt@ecivres-bew เพื่อทีมงานจะได้ดำเนินการลบออกจากระบบในทันที